关于建筑企业进行全面预算管理问题的探讨

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　　 摘要：凡事预则立，不预则废。全面预算管理正是“预”的体现。建筑企业进入门槛低，企业之间的竞争较为激烈。因此建立竞争优势对于建筑企业而言至关重要。做好全面预算管理，可以为实现企业的战略目标提供合理保障，其通过优化企业经营管理，合理配置资源，有序推动各项活动的开展，最终提高企业经济效益。其是现代化建筑企业获取竞争优势，实现持续发展的必由之路。全面预算管理改变了传统的“预算管理就是财务预算”的认识，它把企业的各项业务与财务管理职能有机地结合起来。实施全面预算管理，可以协调公司战略、年度计划和中长期规划，把分（子）公司的目标与企业整体目标有效整合，通过预算的编制、下达、执行、调整、考核等控制活动，促进企业目标的实现。文章通过对全面预算管理内涵进行阐述，解读建筑企业实施全面预算管理的意义，分析建筑企业在认识理念、组织机构以及预算编制、执行、考核过程中存在的问题，据此提出相应的对策建议，以期为建筑企业完善内部控制、提升管理水平、获取竞争优势，保持企业平稳长远的发展提供借鉴。
　　 关键词：建筑企业：全面预算管理：对策探讨
　　 一、全面预算管理的内涵
　　 预算管理，是指为了实现企业的战略目标，通过科学方法的运用，对企业未来一定期间的经营活动进行谋划和预测，对执行过程进行分析、监督，适时进行相应调整，对执行结果通过财务数据反映出来，以此指导和改善企业的经营活动，从而促进企业战略目标实现的管理活动。
　　 全面预算管理，主要包含以下三层含义：
　　 （一）全体员工共同参与
　　 全面预算管理应该由企业全体员工共同参与，全体员工都应该有成本意识，树立预算管理的理念。全面预算管理，要求企业所有部门积极参与，不能认定为是某个部门的事情。全面预算的“全员”参与，要求企业最高领导层、内部各部门、各单位、各个岗位的员工都必须参与预算的编制和实施。
　　 （二）覆盖企业的所有业务范围
　　 全面预算管理的范围，应该涵盖所有的业务活动。全面预算管理不仅关注企业的日常经营活动，重要职能领域，还应该涉及企业的融资及投资活动等职能领域。企业管理环节的人、财、物，经营环节的供、产、销，企业资源的调配等都应纳入全面预算，实现全方位管理。
　　 （三）实现过程全面跟踪
　　 全面预算管理是一个动态的过程，它在完成过程中需要不断改进，从预算的编制开始，到预算的审批、执行、调整，都应纳入监督考核之中。它如果仅停留在编制、汇总、审批环节，则失去对企业经营管理的指导意义，目标难以实现。发挥全面预算管理的作用，必须对预算的执行情况进行全过程的监督与控制，并通过考核与评价功能促进预算目标的完成，從而为企业战略目标的实现提供保障。
　　 二、建筑企业实施全面预算管理的意义
　　 建筑企业作为我国经济建设中的重要组成部分，其迅猛发展也带来了行业之间的激烈竞争。建筑企业实施全面预算管理，可以将企业的战略目标进行细化和量化，合理促进收入增长，有效降低成本，实现企业利润最大化。建筑企业全面预算管理的意义主要包括以下几点。
　　 （一）全面预算管理有助于企业目标的达成
　　 全面预算管理的目标，是企业战略目标的具体化。通过全面预算管理，把长期规划与短期计划相互衔接，可以使企业的战略得以实施。预算把企业的战略目标分解为具体的阶段目标，以责权利为基础转化为各层次、各部门、各岗位以及每个人的目标。有了具体的目标，激发人们实现目标的积极性和能动性。在预算的执行过程中，可以及时发现偏离目标的风险和问题，采取相应的解决措施，把风险控制在可控范围之内，确保预算目标的实现。
　　 （二）全面预算有助于优化资源调配
　　 编制科学合理的全面预算，是在平衡企业现有资源的情况下做出的。它根据企业的实际能力及经营状况，以实现一定规模的收入为目标，对资源进行合理调配，实现资源的高效运转，从而促进预算目标的达成。建筑企业一般施工周期长、成本大，资金占用比较多。全面预算管理可以实现人、财、物合理有效使用，根据施工进度、季节、环境的变化等因素，对重点项目给予资源支持，提高资源使用效益。
　　 （三）全面预算管理有助于企业成本的管控
　　 在收入确定的情况下，成本管理水平直接影响着企业的盈利能力。建筑企业的管理方式比较粗放，成本费用控制松散，材料浪费、分包签证随意，容易造成成本失控的局面。全面预算管理可以有效地进行成本控制，随时监管成本发生的情况，及时发现成本超支等异常情况，杜绝浪费和随意支出现象，促进建筑企业成本管理的优化。
　　 （四）全面预算管理有助于绩效考核公开、透明
　　 预算的编制为企业设定绩效考核指标提供了基础与依据。建筑企业绩效考核一般以责任中心为单位（即预算执行单位）进行，预算执行情况要定期进行分析，在分析各责任中心偏离预算的程度及原因的基础上进行总结，并确定预算是否需要调整或改进。通过考核，每个责任中心预算执行结果一目了然，考核结果公开透明，做到奖惩并举，增强员工实现目标的积极性和责任感。
　　 三、建筑企业预算管理中存在的问题
　　 （一）对全面预算管理认识不足，预算的编制流于形式
　　 企业管理层对全面预算管理认识不足，忽视全面预算管理的重要作用，导致预算的编制流于形式，缺乏可行性。个别单位认为编制全面预算只是为了完成上级下达的任务指标，而不是从实现企业目标出发，预算编制依据不足，把预算的编制看成是数字游戏，编制的预算脱离企业实际经营情况，不具有指导意义。预算执行控制偏离预期目标，部分员工认为全面预算管理只是摆设而已，对企业运行管理没有作用，对预算管理持消极态度。对预算控制调整和预算考评不重视，预算管理不能发挥应有的奖惩作用。一些建筑企业认为预算就是成本费用的控制，是对项目成本的测算，忽视了预算管理的规划与计划功能，管理层决策的制定没有标准失去方向，企业目标无法实现。 　　 （二）缺乏预算管理组织机构，预算未能得到有效执行
　　 全面预算管理组织体系不完善，组织机构的工作职能无法履行。部分企业尚未设置专门的预算管理机构，同时全面预算最终通过财务收支预算发挥作用，因此很多人认为预算是财务部门的事情，生产、经营、技术、供应等部门不参加预算的编制过程，削弱了预算的科学性和权威性。
　　 缺乏全面预算管理组织机构的统一协调，业务部门各自为政，相互之间缺乏沟通协调，编制的预算与实际经营情况脱节，预算得不到有效的执行。在执行、控制、调整、考核阶段，预算管理组织形同虚设，作用得不到有效发挥。在预算的执行过程中，企业的经营情况与编制的预算之间会出现各种差异。预算执行单位（项目）不去分析查找差异的原因，而是强调价格波动、施工环境恶劣、征地协调难等导致预算执行困难，从而使预算方案和指标不能坚持执行，收入与成本随意调节，寅吃卯粮，造成预算的编制与执行出现较大差异。预算管控重点放在成本费用管理、施工进度、安全质量等方面，忽略了收入结算、资金回收、现金流量对企业生产经营的重要影响，导预算目标不能实现。
　　 （三）预算管理缺乏现代化信息技术支持
　　 随着现代信息技术的发展和大数据分析等新兴技术的应用，企业各部门之间的业务联系更加广泛，例如ERP的运用，将财务、经营、生产、供应等部门的部分业务纳入一个信息平台。但在全面预算管理中，却缺乏先进有效的信息技术，各个部门之间缺乏沟通，信息交流困难、传递缓慢，资源不能共享，管理效率低下，预算管理手段落后。
　　 建筑企業施工项目较多，预算管理难度大，人力资源协调、设备调遣、材料的选购与配送等各个环节都在预算管理的范围之内。但大部分建筑企业预算管理的自动化、信息化配置程度不高，这些工作都需要人工控制完成。在全面预算管理中没有应用先进的管理软件和分析处理软件，工作效率不高，预算执行过程中出现的差异难以及时发现，易导致预算控制偏离目标。
　　 （四）预算管理缺乏有效的考核机制
　　 当前，多数企业尚未建立科学的全面预算管理考核机制，缺乏严格的监督制度，预算执行的随意性较大，超预算或无预算的项目可能照样开展。在分析预算执行情况时，仅将部分预算指标作为考核重点，忽略了全面预算管理的科学性和完整性，片面强调预算执行过程中的客观原因，对差异原因没有进行深入分析，预算执行偏离企业的目标。
　　 全面预算考核指标不够合理，奖惩和激励措施不够完善，失去了公正、合理、客观性。建筑施工企业一般工期较长，跨年的项目比较多，预算考核仅限于预算年度指标的完成，忽视项目整体完成预算考核，对应该奖励的单位和员工缺少相应的奖励措施，对应该处罚的单位和员工，碍于情面，惩罚措施落实不到位，使预算考核失去了权威性和严肃性。
　　 四、完善建筑企业全面预算管理的建议
　　 （一）强化全面预算管理理念，做到全员参与
　　 企业实施全面预算管理，首先要树立“以人为本，全员参与”的理念。企业管理层要转变观念，带头学习全面预算管理的知识，通过业务培训、加强宣传等形式把全面预算管理的理念传达到公司的每位员工，使其自觉参与其中。全面预算管理是将企业的各项业务有机融合的管理模式，使企业资源得到合理配置，提高获利水平。它涉及企业的业务流、现金流及人力资源配置，它将人、财、物三者进行有机整合。通过对业务流、资金流进行事前规划，赋予执行人一定的职责权限去实施，完成企业的管理。全面预算管理工作的开展，需要管理层的关注和全体员工的支持。分公司（直管项目）领导组织业务人员，根据预算期内经济政策、市场环境等因素编制单位预算，报公司预算管理部门汇总并进行平衡和预审，预算管理部门编制公司预算草案报公司的最高管理者进行审核通过后下达执行。
　　 （二）加强组织领导，健全全面预算管理组织体系
　　 完善、有效、合理的组织体系是企业推行全面预算管理的重要环节，是企业实现战略目标的有力保障。有效的预算管理组织体系可以防止预算编制目标不明确、执行不严、考核不力，预算管理松懈、随意。企业各级领导都要融入预算管理，完善预算管理制度，明确各预算执行单位的权限，预算调整的流程及审批程序，建立全面预算管理工作协调机制。建议分公司、直管项目要分别设立预算委员会，由专业人才负责本层级预算的编制、审查、汇总和上报，并负责本层级预算的执行、分析和调整申请。公司预算管理机构应加强与预算执行单位的沟通，对预算调整申请进行批复，对预算执行情况定期进行考核。
　　 （三）严格预算的执行和控制
　　 预算执行是实现预算目标的行动方式，需要做好预算控制和预算调整。预算执行单位（项目）要建立严格的预算执行情况分析制度，定期对预算执行情况的分析，查找差异，提出解决对策，实现预算控制。全面预算控制必须抓住重点，对关键性预算指标严格管理，按月、按周甚至按日进行跟踪，并对其发展趋势做出合理预测，提高事前控制能力。同时采取刚性控制与柔性控制相结合的原则，考虑或有事项、环境变化等因素对预算执行的影响。发生例外事项需要对预算进行调整时，严格遵循审批程序，保证预算的可行性和控制的有效性。
　　 （四）搭建信息化平台，提升预算管理科学化手段
　　 随着现代信息技术的高速发展，建筑企业应大力推行全面预算管理信息化系统建设，搭建实现预算的编制、执行、分析、考核功能为一体的信息化平台。充分利用计算机信息技术和分析技术对预算管理工作进行分析、整合，发现经营管理过程中的“瓶颈”和漏洞，提高资源使用效率，对出现的差异采取有效措施进行改进。全面预算管理与财务管理密不可分，财务人员应充分利用财务信息化平台的优势，将新兴技术融入全面预算管理系统中，完善全面预算管理的手段，并使之与财务平台有机结合，提高财务预算信息的利用率，做好各部门之间的协调。
　　 （五）责、权、利相结合，强化全面预算考核评价
　　 全面预算考核，是一种动态考核和综合评价，有助于促进企业战略的实现。预算考核指标的设置要合理，不仅有收入、利润等财务指标，还应该有技术质量、安全生产等非财务指标。考核指标的设定应该量化、可执行，并且要有足够的激励作用，能够充分调动员工的主动性和创造性。通过全面预算目标的层层分解与落实，企业的每位员工都应有相应的预算指标和明确的责任，员工的实际功效与预算指标进行比较、考核、评价，将关键指标完成情况与员工岗位薪酬结合，使员工为实现预算目标而共同努力。对没有完成预算指标的部门和个人，采取严格的惩罚措施，杜绝奖惩实施中人情因素的干扰。预算的考核不但要在预算执行期间定期执行，在预算完成后还要进行分析，编写差异情况分析报告，以识别和评估企业经营管理中存在的问题和风险，结合企业战略、市场行情等因素，有针对性地提出改进建议，提高企业的管理水平。
　　 建筑企业作为国家经济建设的重要力量，实施全面预算管理有利于提升企业的管理水平，获取竞争优势，在竞争激烈的市场环境中处于不败之地。全面预算管理不仅仅是收入、成本、费用等简单指标的预算，更是企业实现发展战略的基石。建筑企业要根据自身战略目标，做好预算编制、执行与考核，发挥全面预算管理与战略的协同效应，实现企业的可持续发展。
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　　 （作者单位：河北华北石油工程建设有限公司）
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