外资企业资金管理存在的问题及对策探析

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　　 摘要：外资企业在母公司往往都有着先进的资金管理模式，但在中国由于企业规模及人员设置，存在着一些亟待优化的问题。外资企业的资金管理，有多种模式，一是“财务公司”模式，也就是单独成立一家财务公司的实体，属于非银行金融机构，与银行的监管及管理模式类似，但服务对象是旗下的企业。二是应用较多的“资金归集”模式，也就是把下属企业的资金每天上划到主账户，而下属企业的每日支出是采用日间透支的方法，透支的资金由主账户下划资金进行补充。资金归集从实质上讲，是企业间的“委托贷款”。其三的模式，也就是文章阐述的“地区资金中心”模式。文章阐述了外资企业在中国区成立“地区资金中心”的必要性，这里提到的“地区资金中心”并不是一个独立成立的法人机构，而是设立在外资企业的“中国地区总部”或“中国投资有限公司”里的一个部门，负责对中国区内的企业的资金活动进行统一规划和管理。在此基础上，对外资企业资金管理的模式进行分析，发现现阶段存在的问题，找出优化及高效的解决方案。
　　 关键词：资金管理;地区资金中心;分工;透明度
　　 一、外资企业资金统一管理的重要性
　　 （一）解决外资企业的资金盈余和短缺状况
　　 很多大型外资企业在中国设立了中国投资公司，负责管理中国区各个企业的业务。外资企业下属的企业里，有资金充裕的，也有资金暂时短缺的，如果由中国“地区资金中心”进行资金的统一管理，将资金根据不同企业之间的盈亏状况进行调配，让富余的资金发挥作用，让短缺的资金找到融资解决方案，是一个企业间多赢的解决方式。
　　 （二）获得资金的高收益
　　 如果每家企业单独与银行或金融机构存款，收益率不一定可观。在中国区资金中心的资金归集方案下，可以将归集的资金统一与银行或金融机构商谈收益，获得更高的利息。
　　 （三）獲得更低的融资成本
　　 资金归集后，较大的资金盘子形成了规模效益，有利于融资成本的降低。
　　 （四）取得更好的售付汇价格
　　 在资金统一调配后，因为售付汇盘子的加大，规模效益的形成，资金中心可以在市场上拿到更优惠的价格。
　　 （五）提高外资企业资金管理的透明度，增强内部控制
　　 在各个企业进行单独的资金管理时，各个企业会根据自己的历史做法及资金人员的管理喜好，执行各自的流程及管理。在纳入“地区资金中心”后，在资金中心的标准流程下，可以按照统一及标准化的流程及人员分工管理。
　　 （六）提高资金人员工作效率，提高生产力
　　 各个企业单独进行资金活动，每个企业需要有资金管理专业人才进行专业管理。在纳入“地区资金中心”后，一个资金专业人才可以对多个企业的相同资金活动进行整齐划一的资金管理，节省了人力资源，提高了专业人员的生产力。
　　 二、外资企业资金管理存在的问题
　　 （一）资金集中管理职责不明，分工混乱
　　 在外资企业业务交易中，资金集中管理职责不明，时常发生如下的情况：每位资金人员不需要授权就可以与交易对手谈交易，交易谈判过程不透明;交易事前没有审核，事后没有复核;与银行做外汇交易之前，没有签订合同，造成事后的纠纷;与任何交易对手都可以做交易，不会考虑对方的履行交易的能力;交易利率或汇率没有做到优中选优;在交易价格极度背离市场价格的情况下，仍然任由交易进行，而不是进行查核;交易记录缺乏支持文件;交易人员岗位多但是很多人都在做重叠性工作;企业账户开立或关闭随意，造成很多银行账户无从管辖，无法顾及，长期处于休眠状态;企业的资金没有规划性，对现金流入或流出都不能提前知晓;企业的信用额度不能足够解决企业未来可能面临的资金短缺问题，企业一旦出现危机情况，资金交易活动无法持续;对企业的资金交易情况，没有复核检查机制，等等。
　　 （二）资金交易缺乏统一的操作流程和工作手册
　　 每个资金人员在做存贷款或者外汇交易时，根据自己的习惯和喜好操作，对下属企业的要求混乱，对银行的要求也有各自的做法。当出现人员更替的时候，新员工很难接替老员工的工作，出现青黄不接，正常工作出现断档。
　　 （三）交易人员的交易行为缺乏监督，造成失控
　　 交易人员可以在家或者在汽车里就做了笔大交易，没有第三人或者系统的监控，同时交易记录也无从查询;交易人员做完交易后，又授权了该笔交易的付款;当风险发生时，上级领导没有及时得到信息，造成了更大的损失。
　　 （四）交易没有信息系统的记录，付款也不采用电子付款系统
　　 交易人员的交易只是通过电话或者邮件，而不是通过交易系统。即使交易出现失误，也无法从交易记录中查缺补漏，并且引起与外部交易对手的交易纠纷;付款采用纸质付款，出差错的机会比电子银行系统增大;付款采用手工操作，使付款操作人员有机会更改收款人或金额等信息，导致付款错误，同时也给有意的失误创造了机会;银行自动划款的情形发生后，才发现企业可以提前避免这种情况的发生，企业完全可以通过主动付款将可能的风险降低。
　　 三、加强外资企业资金管理的对策建议
　　 （一）建立健全地区资金中心的组织架构，明确工作分工
　　 在外资企业的“中国地区总部”或“中国投资有限公司”中，建立健全地区资金中心的组织架构，明确工作分工，实现各部门的协同和相互制约。在部门里分设前台，中台和后台。前台负责资金交易，中台负责风险把控，后台负责前台交易的合规性和市场一致性审核，同时，后台需要有两次复核。在分工明确的同时，提高人力资源的生产力。
　　 1. 前台的主要职责。
　　 （1）货币市场和资本市场的投融资活动，与企业内部及外部交易对手执行交易。前台是地区资金中所属企业的存贷款交易以及下属公司的融资需求等交易活动的操作者。企业的融资包括企业之间的委托贷款以及与外部交易对手（通常是银行）的信用额度取得以及实际贷款。为了使所属企业的资金获得利益最大化，委托贷款是优先选项。 　　 （2）套期保值的管理。在集团总部制定的预算汇率范围内，在具有真实商业交易背景的前提下，进行远期交易汇率的套期保值。与总部及资金中心的下属企业定期通过邮件或会议的形式进行沟通，沟通内容包括套期保值的风险敞口比例，套期保值的汇率，套期保值的工具以及市场信息。
　　 （3）资金中心下辖企业的融资。所有的资金中心下辖企业的融资事项都通过地区资金中心统一解决。企业之间通过委托贷款的形式，调配资金盈余或短缺企业的资金。同时，地区资金中心会与外部银行统一洽谈信用贷款额度以及贷款事项，签订框架协议。
　　 2. 中台的主要职责。
　　 （1）制定资金政策，同时监督政策的执行。在外部政策明确规定的前提下，制定公司内部的适用政策，并对政策的更新负责。
　　 （2）建立外部交易对手的风险管理及交易额度限额管理。对所有的交易对手（银行）进行信用等级管理，不与信用等级低的交易对手合作。订立可交易的交易对手名单时，银行信用和国家风险等因素是重点考察因素。设立针对各个交易对手的交易最大限度，设置超限提示。
　　 （3）对于外汇远期或期权交易，在交易前与交易对手签订合同。
　　 （4）制定例外管理审批及存档流程。对于超额度交易或其他特殊情况，需要进行“例外管理”。对于超出预先制定的交易额度的交易，或者与市场价格偏差较大的交易，需要预先取得中台部门的“例外管理”批准。所有的例外管理批复应单独存档并汇报。对于违反规定的情况，应立即向上级汇报。
　　 （5）资金计划及报告。资金报告包括现金及银行存款余额，未来三个月的资金流预测，套期保值和风险敞口报告，交易对手风险报告，内外部信用额度及贷款报告。所有数据和信息都是通过报告信息系统上传。
　　 3. 后台的主要职责。
　　 （1）交易合理性检查。在前台进行资金交易之前，后台根据各个企业被授权人员提出的资金交易活动的需求，进行交易合理性的初步检查，检查合格后，转交前台。
　　 （2）市场一致性检查。在前台进行资金交易之后，后台要对前台交易过程进行检查，复核交易利率及汇率与市场上的利率及汇率的偏差度。对于超过一定限度的偏差，要重点检查并查明原因。
　　 （3）第二个后台人员的复核，即后台的复核需要经过两个人的检查。
　　 （4）交易记录的存档及保管。后台人员对交易系统及外部支持文件的交易记录进行妥善保管。
　　 （5）管理资金中心下辖企业银行账户的批准、开立、变化和开户。所有与银行账户的变化有关的事项，都需要预先经过资金中心的批准。在满足资金业务需求的情况下，尽量减少新账户的开立，对存量银行账户进行复核，对休眠账户或业务极少的账户，进行关闭。
　　 4. 前中后台的共同职责。
　　 （1）業务连续性管理。为了保持资金部主要业务功能及流程在发生紧急情况和危机时仍能正常进行，需要建立资金中心的应急机制，也就是“业务连续性管理”。这样在发生重大危机情形时，风险和损失都能降低为最小。业务连续管理包括特殊交流通道的建立，业务连续管理计划的制定，和业务恢复计划。业务连续性管理涵盖人员，基础设施，工作地点，信息系统等方面。比如定期数据备份需要放在办公地点以外的地方保存，企业需要在主要办公地点以外的地方迅速找到主要职能工作人员的办公座位和办公系统的解决方案等。
　　 （2）资金流程核查。地区资金中心负责对所属企业的资金活动进行定期核查。核查涵盖企业的付款及授权系统，企业的内部分工和内部控制，企业的资金活动流程是否符合资金中心的要求，企业的售付汇是否有合同支持以及真实交易背景，企业账户开立流程，企业的付款中纸质付款的情况等。经过核查后，地区资金中心需要出具核查报告，对企业不符合要求的流程督促企业在一定时间内更正。
　　 5. 在明确分工的同时，提高人员工作效率。
　　 前台中台后台的设立，并不代表每种工作就必须占用一个员工。为了占用最少的人力，同时满足内部控制的需要，在风险规避的情况下，可以一人多岗。可以将前中后台的所有交易活动进行业务性质及风险评估，将业务活动分成“不可共享业务”及“可共享业务”。可以明确的是：前台和后台人员不能由同一个人担任，前台和操作或批准付款的人员不能由一个人担任。比如，对所属企业的“资金流程复核”和“资金交易系统实施”就是“可共享业务”，需要前中后台的共同作用得以实施。而前台的“资金交易”就是“不可共享业务”，只能由前台人员进行，中台和后台人员不能参与其中。
　　 （二）将前中后台的工作流程标准化
　　 每个岗位都有明确的职责描述，同时将前中后台的每一种工作内容都用流程图画出来。流程图要将前台、中台、后台、各个下属公司、总部资金部以及交易对手的主体分开，同时将交易，第一步审核，第二步审核，付款人员的付款的一步一步流程做出明确标示。在此基础上，做出一本完整的工作指导及工作手册。在工作流程有变动的情况下，及时更新工作流程和描述。保证在有人员更替的情况下，新人可以顺利依照工作手册迅速接手工作。
　　 （三）加强前中后台工作的内部控制，建立明确的层级汇报制度
　　 1. 只有资金中心授权的人员才能进行交易与复核，未经授权无法操作。
　　 2. 资金交易对手必须是资金中心已经批准的交易对手，并且交易金额也在交易对手预先批准的可交易额度内。
　　 3. 所有与外部银行或金融机构所做的交易都要通过录音电话或者通过电子交易平台，交易电话或电子记录要保留至少一定时间以上。
　　 4. 所有的交易必须在固定交易时间内操作。
　　 5. 所有的交易必须在办公地址进行。
　　 6. 所有的交易要做到货比三家取其最优的原则，而且必须在相应的信息及交易系统里完成以便备档。 　　 7. 前台的所有交易记录及结果必须立即转交给后台，不得拖延。
　　 8. 资金交易只能与中台已经核准的交易对手进行。
　　 9. 前台交易人员没有签字付款的权利。
　　 10. 建立健全企业的层级汇报制度。当潜在风险情况发生时，在第一时间向上一层级汇报。当风险发生的预计损失增大到一定程度时，需要向更高层级汇报。
　　 （四）建立健全“地区资金中心“的信息系统
　　 1. 尽可能将前中后台的流程体现在系统中，通过系统进行实时监督以及事后查询。资金系统涵盖经核准的资金交易系统，现金流实际情况汇总系统，现金流预测系统，汇率及利率维护系统，自动付款系统。
　　 2. 需要强调的是，地区资金中心及所属企业的“自动付款系统”是一个需要推广到每个所属企业的系统。这里的“自动付款”是相对于“手工付款”而言有很大差别的系统。手工付款，就是在付款时，针对付款人，收款人，金额等重要信息，执行付款的人员存在手工更改的空间。而自动付款，重要的付款信息都已经由企业的付款系统锁定，执行付款的人员没有权限更改。
　　 3. 尽量避免纸质付款。由于一些国家部门的付款要求的特殊性，“自动付款”并不适用于所有的付款情形。這时，企业要采取“电子”付款的形式，比如网上银行，以便避免手工填制付款单据的差错或失误。
　　 4. 尽量减少“银行自动划款”。对于电话费，电力费，水费等费用，很多企业是与收款部门签订了“自 动扣款”协议，在到期时，银行会将款项自动从企业账户划给收款部门。企业应订立明确的“自动扣款”名单，不在名单里的收款单位不可以与之签订“自动扣款”协议。
　　 参考文献：
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　　 [3]程平，万家盛.大数据下基于财务共享服务模式的A集团资金管理[J].会计之友，2017（06）.
　　 【作者单位：大众汽车（中国）投资有限公司】
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