医疗软件服务行业财务共享服务中心的构建

来源:用户上传      作者:代文 廖胜利

　　 摘要：随着大数据、信息化的浪潮席卷而来，各大行业进行了信息化改革，尤其是财务共享服务中心的建立。不少集团已建立财务共享服务中心，实现了资源整合和效率的提升。卫宁健康作为医疗软件服务信息化行业的翘楚，自成立以来发展迅速，但是仍存在一些问题影响其持续发展。基于对财务共享服务中心的三种模式的比较分析，以对卫宁健康存在问题进行探索，提出了可适用的财务共享服务中心模式框架，旨在为卫宁健康今后的发展提供借鉴意义。
　　 关键词：财务共享服务中心;医疗信息化;医疗软件服务行业
　　 一、引言
　　 随着“互联网+”、大数据时代的到来，各大行业如物流、电子、制造等行业的数字化与信息化已成为大体趋势。众所周知，医院的药物信息、器械信息、病人信息等信息量是十分庞大的。特别是在如今的医疗资源紧张的情况下，信息化更是迫在眉睫。
　　 医疗信息化即医疗服务的数字化、网络化、信息化，是指通过计算机科学和现代网络通信技术及数据库技术，为医院所属各部门提供病人信息和管理信息的收集、存储、处理、提取和数据交换，并满足所有授权用户的功能需求。在经济全球化、社会信息化的进程中，我国医院已进入了数字化和信息化时代，大型的数字化医疗设备在医院中使用，各种医院管理信息系统和医疗临床信息系统正在普及。医疗信息化使医院工作流程发生了改变和创新，并使医院得到了全面的发展。
　　 另一方面，医院信息化的需求急迫要求医疗软件服务行业为其提供相匹配的服务，只有其强大起来，才足以支持市场的需求。这势必也意味着行业对财务的需求也会越来越高。财务模式转型升级已是趋势。财务部门如何配合医疗软件服务行业在快速发展的同时不“拖后腿”，为企业做出贡献，以及面对大中小企业对财务不同的需求应如何应对？
　　 二、财务共享服务理论背景
　　 财务共享服务是一个全新的财务组织。它将分散的基本财务业务从集团内部抽离出来，进行集中处理。这个全新的财务组织以业务伙伴的形式，通过互联网，为不同地区和不同国家的子公司提供共享服务，为企业降低成本，创造价值（张瑞军，陈虎，2010）。
　　 财务共享服务中心的设立也随着信息化的普及逐渐被各大集团采用。据安永调研报告指出，目前已有超过50%的世界财富500强和超过80%的世界财富100强企业建立了财务共享服务中心。可以看到实施财务共享服务中心已成为企业财务未来发展方向。
　　 财务共享服务中心的出现不仅优化了财务流程，而且还将财务人员从核算会计岗位转移到管理会计上，为企业创造价值，（熊磊，2015）更对推动我国管理会计发展具有重要意义。为验证财务共享服务是否对企业绩效真正产生影响，刘孟晖、刘新丹（2018）对500强中的A股上市企业为样本，通过实证表明财务共享服务与企业绩效密切相关。
　　 也有许多作者从已经实施财务共享服务的一些著名企业集团如海尔集团（成畅，2018）、中兴通讯（张瑞君，2008）等成功实践中，分析其实施财务共享服务的原因、路径和实际结果，并为其他企业集团构建财务共享服务提供经验。
　　 还有部分学者从假设的角度出发，对还未实施财务共享服务的集团提供实施财务共享服务的方法和需要注意的关键点。如何瑛、周访（2013）提出，战略规划、信息系统、流程管理、组织结构设计、绩效管理、人员管理对财务共享服务的价值。陈伟念（2018）李帅（2019）以我国某传媒集团为例，为此行业企业集团实施财务共享提供战略与措施。栗兴仁（2018）指出不同行业进行财务共享服务建设时，需要根据行业特点和职能定位来策划。
　　 那么，作为本身就是隶属于信息化范畴的医疗软件服务行业又该如何构建财务共享服务中心呢？
　　 三、财务共享服务中心的模式类型
　　 财务共享服务模式的选择是企业集团确定适合自身发展需求的关键因素。所以了解财务共享服务模式和特点有助于帮助行业选择适合自己的共享服务模式。财务共享服务模式按照建设目的一般可分为：成本节约型、管控型、成本节约与管控结合型。
　　 （一）成本节约型
　　 在企业建设财务共享服务中心的初期往往都是选择成本节约为自己的建设目的。这种模式下的最主要目标是为企业节约成本，业务处理达到规模效应。这种模式也比较适合于业务不断扩张的，且同质类业务较多的发展中企业。如图1所示。
　　 可以看到，成本节约型财务共享服务中心比较注重的是对成本的核算规范化的要求。通过标准的会计核算工作的核算达到规模效应。如果加入的量越多，那么规模效应越明显，会计核算的成本就越低。同一的流程规范对数据核算，同时对资金和成本进行分析，实时掌控企业的资金状况，最后汇总对年度或季度的成本效益以及成本管理等的成果进行分析。
　　 （二）管控型
　　 此类财务共享服务模式的重点更偏向于管理而不是成本节约。这种模式下的财务共享服务中心是通过流程再造达到对整个集团的财务流程的绝对管控，从而对下属公司实施实时管控，并有效配合集团战略规划。这种模式比较适合于发展较为成熟且规模较大的企业。
　　 这种类型的目的是管理，而达到管理的效果就要做到对集团的控制，也就是会计的控制。通过对会计控制的领域流程化、标准化管理从而达到对其他环节的规范化管理，最终实现对整个集团的掌控，为集团的战略提供支持。
　　 （三）混合型
　　 成本节约与管控相结合的模式既可以达到为集团节约成本的目的也可以达到提升管理水平的目的。这种财务共享服务模式是较为成熟的模式，可以为企业未来的发展和管理提供十分大的帮助，但是同时对企业流程的再造要求也较高。所以我们国内大部分还是选择成本节约型作为财务共享服务中心的模式类型，但也有少数企业已经实施了此种模式的。
　　 这种模式是典型的两者结合，即对会计核算的统一化、流程化、规范化进行了要求，达到了规模效应，还能使集团业务区域规范化。與此同时还对成本进行了管理、还有对税务、报表、预算、风险进行全程管理，对整个集团的信息进行了全面掌控，提升了集团的管理水平，也为集团战略决策提供了有效信息。 　　 四、研究设计
　　 （一）研究方法
　　 本文采用单案例研究法。选择此研究方法的原因有两个。1.由于每一个行业实施财务共享服务中心的路径都不同，需结合自身行业特点来选定。即使是同行业，每个企业集团来构建财务共享服务时，也需要视本企业集团的管理特征来酌定，所以本文并不适合选择多案例分析，或者将整个行业放在同一面板中研究。2.对单一对象进行深入观察分析，更有利于发现问题的本质。
　　 （二）选取案例
　　 本文选取卫宁健康科技集团股份有限公司主要考虑到以下方面：1.医疗软件服务行业是新兴行业，行业中的绝大部分企业规模并没有大型企业集团庞大，而卫宁健康在全国拥有十八家分公司，属于行业中规模较大的企业。2.卫宁健康近几年发展迅速，市场占有率逐渐扩大，最新国际数据显示：在2017年的IDC Health Insights HealthTech TOP 50排名中，卫宁健康位列33名。IDC Health Insights HealthTech Rankings分析和考量了健康领域收入占总收入1/3以上的全球领先的IT供应商，并做出的排名。综上，本文选择卫宁健康在整个医疗软件服务行业是具有代表性的。
　　 （三）数据收集
　　 本文数据收集渠道主要有以下几方面：1.卫宁健康的官方网站以及微信公众号。2.通过百度、谷歌等搜索引擎搜索有关信息。3.在CNKI数据库中相关的文献、巨潮资讯的企业年度报告、相关公告等。4.有关书籍。
　　 五、案例描述与分析
　　 卫宁健康科技集团股份有限公司是国内首家专注于医疗健康信息化的上市公司。卫宁健康的主营业务是为客户提供以医疗健康卫生信息化的解决方案，目的是为客户提升就医环境和健康水平。卫宁健康一直以来通过不断的技术创新，自主研发多种产品，提出前沿的解决方案，业务范围更是覆盖医院、公共卫生、医疗保险等领域。卫宁健康从起初的“小树苗”发育成为如今的“参天大树”，无论是从产品质量上还是公司战略上，都有其可赞之处。如今医疗信息化的需求愈发紧迫，医疗软件信息化行业也因此蒸蒸日上，衛宁健康也不例外。但是随着分公司、子公司数量的逐渐增加，卫宁健康的成本快速递增。市场竞争力的加大，也使卫宁健康的盈利空间有所缩减。与此同时，面对全球大型集团纷纷建立财务共享服务中心，达到成本效益和集团管控的效果，卫宁健康是否也该选择这条“共享”之路呢？我们对卫宁健康的发展现状进行分析时发现了如下几个问题。
　　 （一）卫宁健康公司财务管理现状
　　 卫宁健康的人工、材料、税负及销售成本不断上涨，且各地分公司都是各自采购，无法发挥集团统一议价能力获取价格优势。为了突出卫宁健康财务管理现状上存在的问题，我们选取了同行业的几家水平相近的公司，用其平均水平与卫宁健康的营业总成本进行对比，这3家公司分别为东华软件、万达信息、创业软件。
　　 首先，通过表1可以看到，这四家公司都呈现出同一个问题，营业总成本过高——卫宁健康的营业总成本占营业总收入86%、东华软件、万达信息、创业软件分别占其营业总收入的95%、92%、85%。这个数据比其他行业的成本占比都要高出很多，这说明成本过高是整个行业表现出的问题，急需解决。
　　 同时，将营业总成本拆分后进行分析发现：营业成本、销售费用、管理费用都呈现了较高的比例。对于卫宁健康来说，实施双驱动战略，领先抢占市场是其首要任务，而且对于其他企业来说也是十分重要的任务。所以，加大销售费用的支出是卫宁抢占市场“在所难免”的举措。因此，我们接下来将探究卫宁健康营业成本以及管理费用出现“奇高”的内因，并为此提出解决方案。
　　 1.原材料成本太高
　　 通过对卫宁健康营业成本进行细化分析发现：卫宁健康每年的营业成本主要还是由原材料50%组成，其次是人工费用占比26%。软件开发与技术服务的人工费用加总都不及硬件成本的原材料的1/2。但对于医疗软件服务行业来说，对研发人员的支出在一定程度上反应出了企业对研发的投入程度。很显然，卫宁健康在成本的分配比例上是不合理的。硬件成本——原材料的成本过高了。所以控制硬件成本的原材料是卫宁健康控制营业成本的关键。
　　 2.组织机构臃肿
　　 根据资料显示，随着卫宁健康的运营规模越来越大，几十家分公司的人力管理、资源配置等都是各自为政，组织构建存在重复性，这给集团企业管理增添了难度，进而增加了相关管理费用导致资源浪费。首先从表1就可以看到，卫宁健康的管理费用成本非常的高，占据了营业总收入的1/5，这说明在集团管控上可能存在问题，造成管理费用不必要的支出。
　　 3.管理人员冗余
　　 卫宁健康的人员在2017年销售人员、技术人员、财务人员、行政人员以及实施二次开发人员的占比分别为290、1384、54、227、1658。从这些数据可看出，卫宁健康的80%的人员是属于技术、开发人员。并且与往年数据相比，每年逐渐增长，但这对于一个软件服务行业来说是正常现象。就如前文所提到的，医疗软件服务行业竞争十分激烈，各企业致力于抢占市场，所以销售人员与技术开发人员适当的增加是有助于提高企业增加其竞争力的。与此同时，我们也可以看到卫宁健康的管理人员与销售人员的数量趋于相同，这从一定程度上又说明，卫宁健康在管理人员上的招纳稍多，可以在数量规模上是适当缩减的，否则就避重就轻了，既浪费人力也浪费了财力。
　　 综上，通过卫宁健康的财务管理现状的分析可知，卫宁健康主要存在的问题原材料成本过高、组织结构臃肿、管理人员冗余，这些导致管理费用、销售费用与主营成本中的硬件成本过高。其中管理费用主要还是因为管理人员过多，需要支付大笔职工薪酬。而要建立财务共享服务中心必须具备的除财务信息共享还有企业其他相关信息和资源的共享。这样可以节省企业的沟通成本，促进业务的标准化，在不必要环节可以节省人力，并且还可以加强各业务环节的监督。此外，虽然在扩大市场份额的过程中，增加销售费用的投入是不可避免的，但是信息系统的连接也可以有效加强对销售费用的控制，可以尽量地避免不必要的支出。并可以通过系统的数据到销售费用与绩效的最佳匹配，提高企业效益。对于硬件成本这一模块，由于硬件成本大部分还是由于原材料，而财务共享信息系统囊括了全国的集中采购系统。企业在进行购买时不仅可以集中购买提高议价能力，更可以了解全国各地材料价格情况，形成价值链，节省材料采购成本。因此，卫宁健康的财务管理现状存在的问题比较适合于建立成本节约型财务共享服务中心，以此达到成本管控的目的。 　　 （二）建立财务共享服务中心的可行性分析
　　 1.政策支持
　　 伴随着医疗信息化的发展，国家陆陆续续出台政策支持医疗信息领域发展。2017年1月，国务院在《十三五卫生与健康规划》中，指出要实现医疗机构之间的信息共享。全面实施“互联网+”健康医疗益民服务，发展面向中西部和基层的远程医疗和线上线下相结合的智慧医疗，促进云计算、大数据、物联网、移动互联网、虚拟现实等信息技术与健康服务的深度融合，提升健康信息服务能力。2018年4月国家卫生健康委员会规划与信息司发布《全国医院信息化建设标准与规范（试行）》针对二级医院、三级乙等医院和三级甲等医院的临床业务，医院管理等工作需要，从软件硬件建设、安全保障、新兴技术应用等方面，明确医院信息化建设主要内容，并提出要求。2018年4月《关于推进“互联网+医疗健康发展的国务院意见》健全”互联网+医疗健康“服务体系，完善”互联网+医疗健康“支撑体系;加强行业监管和安全保障。这一系列的政策支持体现了国家对医疗信息化的需要，也直接促使医疗软件服务行业飞速发展。另外，财政部也在2013年12月5日发布的《企业会计信息化工作规范》中提到：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。
　　 2.信息技术支持
　　 企业的财务管理信息系统是实现财务共享服务的基础和保障。企业需要先实现集团财务管控平台的统一搭建和整合，然后再规划财务共享服务中心，这样共享项目整合速度更快，成功率更高。而医疗软件服务行业，其本身就是为医院提供信息化整合方案的。所以在自身企业进行财务管理信息系统的搭建，在技术上是不存在问题的。
　　 3.有同行業经验可借鉴
　　 我国已有许多大型企业已经实施了财务共享服务中心，如中兴通讯、阳光保险、中交二航等，同行业的还有金蝶集团，它们的实施路径与经验都可以借鉴，更好的帮助财务共享服务中心顺利构建。
　　 六、财务共享服务中心的模式构建
　　 事实上，财务共享服务中心在运作模式的构建上，就要依据行业以及企业自身的特点来决定。现比较常见的都是将费用报销、应收应付、税务等这几个倾向于标准化、流程化的板块纳入财务共享服务中心。随着财务共享服务中心运行慢慢趋于稳定，再逐渐纳入其他业务板块。比如：绩效考核、预算管理等。
　　 卫宁健康在建设初期需首先考虑选址问题。据统计，大部分已经建设财务共享服务中心的企业都会选择总部所在地为建设地址，这样方便集团管控。但也有企业选择资本成本较低的地方。卫宁健康的选址要达到便捷、成本最低、效率最高的目的，所以可选择总部式选址。因为卫宁健康的大部分子公司分布在中部和东部地区，而总部位于上海，在中部与东部的交界处，无论在沟通管理还是地理位置上都较有优势，
　　 其次，在构建过程当中，卫宁健康要考虑将何种业务纳入财务共享服务体系，实现流程再造。卫宁健康在初期可以只纳入规模较大，易于集中核算的业务，如费用报销、资金结算、应收应付等。随着平台运营稳定后，再将税务服务、报表分析、预算管理也纳入其中。实现对企业费用的实时监控，和人员的缩减以及降低沟通成本的不必要支出。待平台逐渐成熟后，企业可纳入绩效管理和供应链等板块，对软件开发人员或者销售人员的绩效有更为合理的评价，也可对供应链上下游价格变动情况进行实时掌控。
　　 最后，若卫宁健康的财务共享服务中心在成本节约模式上发展成熟，也可逐渐转向管控型。当然，对流程规范化、标准化、信息系统和技术的要求也会逐渐提高，也需要在共享中心加入不同模块达到管控效果。
　　 参考文献：
　　 [1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（07）.
　　 [2]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友，2015（08）.
　　 [3]刘孟晖，刘新丹.财务共享服务与企业绩效的实证检验——中国上市公司的经验证据[J].郑州航空工业管理学院学报，2019（01）.
　　 [4]成畅.企业集团财务共享服务创新研究——基于海尔集团的管理实践[J].会计之友，2019（03）.
　　 [5]张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008（03）.
　　 [6]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）.
　　 [7]陈伟念.数字经济时代背景下企业集团财务共享服务模式应用探析——以A集团为例[J].市场周刊，2018（12）.
　　 [8]李帅.财会信息化在煤炭企业管理中的运用[J].中国集体经济，2019（19）.
　　 [9]栗兴仁.煤炭企业集团建设财务共享服务中心探讨[J].会计之友，2019（03）.
　　 *基金项目：湖北循环经济发展研究中心开放基金项目“基于组织合法性理论的环境信息披露的价值效应及政策规制研究”（课题编号：HXFKY1514）。
　　 （作者单位：湖北工业大学经济与管理学院）
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