互联网企业预算管理的优化思考

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　　 摘要：全面预算管理是互联网企业内部管理体系中的重要环节，是优化企业内部资源配置、改善企业效益的基础，也是企业财务管理的重要手段。互联网企业相比传统企业最大的不同就是每天都是在变化中度过的。传统模式下，预算管理都是系统性的、刚性的，无法适应快速变化的业务，并且无法起到应有的作用。而全面预算管理则需要分析好预算管理的业务背景和应用因素，把握并发挥好预算管理中的精细与粗放的分寸，形成了对企业财务管理决策的支撑，协助规避企业的经营风险点，实现互联网企业的高效运营。鉴于此，文章简要阐述了互联网企业的越来越趋向精细化的全面预算管理给企业经营管理带来的好处，并以互联网A企业为例，结合互联网A企业成本中心的预算管理实际情况为例，逐一分析了互联网企业成本中心的预算管理现状、预算管理中各个环节存在的问题，并通过思考，提出了一些相应的解决对策和优化方案，目的是促进预算管理实际工作的应用，不断优化预算管理水平，保持企业竞争力。
　　 关键词：互联网企业;预算管理;精细化管理;资源配置
　　 一、互联网企业精细化预算管理的优势
　　 精细化管理已深入企业的管理理念，企业运用各种管理规则、管理技术、管理手段，使得整个企业的各业务线、各预算单位能够高效、协同和持续运营。精细化的预算管理是精细化管理的主要内容。
　　 （一）优化企业内部资源配置，实现企业管理效益
　　 根据企业的战略目标，需要将企业战略目标细化为各事业部（BU）、各预算单位的业务目标，与此同时，也需要设定合理的预算目标。最终每个BU、每个预算单位的项目预算与企业的战略目标相符。预算管理可使得企业内部资源更加清晰化，内部管理更加规范化，内部资源效益更加最大化，进而提升了企业的管理效率及管理效果，增强了企业在激烈竞争市场中的竞争力。
　　 （二）反映业务实际情况，高效使用预算
　　 根据企业的组织架构及项目的类别，细化为不同的业务目标，且编制相应的部门预算、项目预算。在预算使用过程即为业务执行过程，若能高效使用预算，且能够达到各业务的考核目标，从而能够实现企业的战略目标，企业价值最大化。在此过程中，市场不断变化，业务不断发展，预算不能偏离业务，每个时期都需要业务与财务人员充分参与项目的精细化预算管理中去。不同时期，要對未发生的业务明确发展方向及执行思路，从而高效使用预算，达成业务考核目标，实现企业的战略目标。
　　 二、互联网A企业预算管理现状的剖析
　　 A企业属于垂直媒体的互联网企业，有着相对完整的预算管理体系。集团层面设有独立的预算管理部门，负责组织企业整体面的预算编制、预算审批、预算控制分析、预算调整及追加、预算考评等各预算管理环节的所有工作。各预算单元是最小维度的预算执行部门，根据不同业务的经营特性，划分为不同的预算单元，预算单元可能是部门、团队或组。每个BU拥有独立负责各自业务的财务业务伙伴（财务BP），财务BP根据集团预算的相关制度规范及各类预算管理的指导意见负责BU的所有预算管理工作，以及对接集团预算管理部门的其他预算管理工作。
　　 互联网A企业目前采购多种预算方法：对于常规业务，即业务目标在上一年度实际KPI的基础上进行增长，使用增量预算方法进行编制;对于新业务使用零基预算方法进行编制，这样可避免因为历史数据的影响，而限制了新业务的发展。每季度预算需根据集团整体收入预测完成率进行弹性预算管控，在进行滚动预算汇总及预测，这样可提高预算的占用效率。
　　 互联网A企业自主研发了预算系统，同时与订单系统、采购报销系统等系统进行串联，可直接显示出相关的预算数据、弹性预算管控、预算调整、预算追加、预测数据、预算实际占用数据，从而进行各类预算指标的管控。
　　 1. 年度及季度预算编制
　　 每年第四季度集团制定下一年度企业战略目标、经营目标。各预算单元根据各自的业务特性，将下达的经营目标分解为各业务线具体的年度工作计划，并且制定出各业务线、各部门的年度预算。与此同时，年度的工作计划细化为季度工作目标以及季度预算。
　　 2. 预算执行及预算控制
　　 各预算单位的预算按季度控制，每季度按收入预测完成率进行弹性预算调整后，各预算单位的业务人员按季度工作计划，申请采购申请审批单（PR单），将采购事项、投入产出以及达到目标等项进行说明，由各预算单位的财务BP对此业务的投入产出分析后进行初审，集团预算管理部门进行复核。PR单的审批流程根据预算科目的风险程度级别审批至CFO、CEO。
　　 3. 预算调整
　　 在各预算单位下的年度预算内，各预算单位的预算按季度进行控制，原则上不得进行跨期间预算调整、科目之间的预算调整、各BU、各部门的各预算单位之间预算调整。年度预算是根据年初目标进行编制的，当动态市场环境变化时，预算也应随之变化，去匹配新的业务目标。当出现以下情况可进行预算调整申请，基本上需要一事一议。
　　 4. 预算追加
　　 当原预算单元计划创新新产品、新项目，或者原有产品、项目的计划根据市场需求出现了偏差，需要升级。无论是新增项目预算，还是扩大原有预算，财务BP和预算管理部门需要对新产品、新项目进行充分评估、投入产出分析后，判断是否批准新产品、新项目计划，预算是否批准进行追加。
　　 5. 预算分析
　　 定期根据集团的要求进行各预算单位、现有项目的预测分析、投入产出分析、预实分析、盈利分析。不定期的根据新产品、新项目的需求，财务BP还需组织税务、法务、会计等部门给予业务支持，进行投入分出分析，防范各类风险。此部分工作是目前公司预算管理中较为弱化的部分。
　　 6. 预算考评
　　 互联网A企业的KPI年度指标（财务指标、运营指标）的制定与跟踪工作是由企划部负责。各预算部门的KPI年度指标拆分至月度指标，每周以周报形式上报企划部，企划部根据集团的整个目标的完成进度跟踪各类业务目标的达成，此过程中也需财务BP配合完成目标拆解以及跟踪业务目标工作，但此部分工作是目前公司预算管理中较为弱化的部分。 　　 三、互联网A企业成本中心预算管理过程中存在的问题
　　 互联网A企业的成本中心拥有5个预算部门，又细分17个预算单元。每个预算单元根据业务不同，共有32条业务线。经过长时间的实践经验、预算管理制度规范、以及预算系统的不断完善，各项业务有了较大的发展，预算使用效率也逐步提高。但各预算单元和各业务线的业务目标不同，业务特性不同，运营方式不同，导致预算管理过程中并不能一概而论完全标准化，依然存在着某些问题，在某种程度上降低了企业的竞争力，影响了企业在市场中占领先机的发展。
　　 1. 年度、季度预算编制环节的问题
　　 虽然集团的预算管理大致流程是：企业整体的战略目标，细化为经营计划，分解为各项财务预算标准，而后下达各预算单位的预算编制任务。互联网A企业的成本中心承担了公司整体90%的运营指标，以及10%的财务指标。但实际情况是：每年第四季度下达预算编制任务时，但成本中心的运营指标&财务指标并没有跟集团的战略目标进行匹配，具体的业务目标没有与业务工作计划进行审批，导致成本中心的年度/季度预算编制仅能根据各自的上一年度实际完成的KPI指标按某个增长率进行预估，对于新产品、新事项的预算就完全按照业务思维方式编制预算。此类问题导致了预算与目标脱节，以及财务对于成本中心的年度预算没有判断标准以及依据审批预算。与此同时，成本中心的年度预算编制需要反复多次，增加内部沟通成本，降低工作效率。
　　 2. 预算执行与预算控制环节的问题
　　 互联网A企业的成本中心费用主要集中在运营费用，主要分为三类。（1）内容制作/采购费用：各类内容的执行成本，由于内容的呈现形式，对于效果需求不同，导致难以制定费控标准;（2）用户线上线下活动相关费用：组织各类用户线上/线下活动的采购礼品、组织线下活动费用，由于各业务线的用户特点、人群偏好、活动目的、活动效果不同，导致各类活动的费控难以制定;（3）各业务线的外部会议相关费用：此类外部会议费用，根据每次会议的主题、需求、会议效果不同，导致此类会议费个性化强，难以制定费控标准。这些费用都是没有明确的指标来核实每个事项执行后的投入产出效果。
　　 3. 预算调整、预算追加环节的问题
　　 互联网企业的业务发展速度快，需要不断有新的产品，新的项目在市场中占得先机，企业竞争力才能得以保证。随着市场环境不断变化，业务还是充满着不确定性，在此过程中需要预算调整及时将预算匹配实际业务发展。但是，集团有关预算制度规范原则上不得进行预算调整，也无相关预算调整的沟通流程机制，导致了实际业务（或新产品、新项目）与年初的预算规划并不匹配，业务执行过程中无法使用原有预算。
　　 另外，当管理层对于某个产品或某个项目在试错过程中及时叫停时，在预算管理中并没有将对应的预算进行调减，预算部门仍然可以占用此部分预算申请执行其他事项。
　　 4. 预算分析环节的问题
　　 预算分析环节应通过预算、预测、核算等數据，再结合业务相关数据，分析业务发生的问题，提出质疑，业务部门找相应的对策，定期跟踪实际改进效果。在此情况下，财务BP都需要面对大量的财务数据、业务数据，但这些数据分散在各个系统中，无法有效地串联起来，需人工处理，影响了数据输出的效率与效果。
　　 5. 预算考评环节的问题
　　 财务BP参与预算考评环节工作并不多，工作也仅仅为辅助企划部年度拆解业务KPI至月度目标;每周以周报形式上报企划部;按季度小结年度KPI指标完成进度等等。明确KPI完成进度是否匹配制定的业务计划，是否高效使用预算等问题没有跟进。
　　 四、互联网A企业成本中心的预算管理优化对策
　　 1. 年度、季度预算编制环节的优化对策
　　 互联网A企业的战略目标的分解，应先由企划部负责组织各预算单位根据部门情况、业务规划制定出年度业务运营指标及业务计划。经过上上下下多次反复沟通，各预算单位与管理层就各自的业务指标&业务计划达成一致，而后预算管理部门根据各预算单位的业务指标和业务计划细化为各自下一年度的预算指标及预算编制任务。各BU根据预算管理部门下达的预算编制指导意见编年度预算，并根据业务计划，制定年度预算，细化季度预算。财务BP汇总并初审各预算单位的年度预算并上报预算管理部门进行报批。预算管理部门汇总集团层面年度预算提交管理层进行报批。调整了先确定业务目标后根据目标进行年度预算编制的流程，可确保了预算目标与业务目标、战略目标相辅相成，同时大大优化了预算编制的流程，提供工作效率，并且减少了内部的沟通成本。
　　 2. 预算执行与预算控制环节的优化对策
　　 梳理成本中心各条业务线的各细分业务的历史费用数据，并与业务沟通并达成共识，制定出各业务线的费用框架标准区间。PR单申请预算在费用框架标准区间范围的，属于未超标费用，可进行常规审批流程;对于需求新且多，个性化仍很强的业务申请预算超出费用框架标准区间，需要一事一议，先经过线下沟通讨论，而后线上PR单申请进行特批审批流程。
　　 3. 预算调整、预算追加环节的优化对策
　　 业务是动态变化的，预算也跟随业务动态变化，及时进行调整，按照新的业务细项计划进行推进，使得预算能够及时地、准确地反应真实业务情况。预算调整应具有一定的应变性，制定预算调整的范围，但不得随意调整。经过工作经验总结，预算调整/预算追加环节应区分以下几个情况进行预算管理：（1）业务发展节奏发生变化，总额预算不变，在可控范围能进行预算调整;（2） 业务计划发生变化，需求增多，总额预算扩大，需经过重新评估新事项的整体计划的投入产出后，判断是否可执行，是否需要进行预算调整，并且需要经过更高审批层级决策;（3）发生原预算未规划的新产品/新项目的业务计划，在原预算范围内优先支持新业务发展取消其他业务计划，需预算调整，此类需当作新事项看待，重新评估投入产出，判断是否可执行，是否进行预算调整，并且需要经过更高层次的审批人决策;（4）对于暂停的产品或项目建立预算调减程序机制，若出现预算部门仍需要使用此部分的预算时，需要重新评估;（5）为更好地做到精细化预算管理，每季度初与预算单位的各业务线弹性预算管理，与此同时重新梳理季度业务规划，在原预算可控范围内，将原预算进行统一调整，其他重点关注事项需重新评估。
　　 4. 预算分析环节的优化对策
　　 面对大量数据处理，需要建立健全大数据管理系统，不断加强业务财务一体化系统的建设，将预算、预测、核算数据与业务数据进行串联起来，提升了预算分析数据的准确性与时效性，有利于业务发展。而且需要不断优化预算管理系统，使得预算管理流程更加清晰，更加标准化，便于预算监控。
　　 5. 预算考评环节的优化对策
　　 财务BP应定期跟踪PR申请事项的实际达成效果，以便根据事项的实际效果，分析预算使用效率。
　　 五、结论
　　 互联网公司业务发展迅速，精细化的全面预算管理还没有完全起到践作用，还需不断完善预算管理中的种种不足，进一步避免工作中的弊端，真正实现企业内部的精细化全面预算管理，使得预算管理发挥其效用，助力企业业务的发展，提升企业内部的业务管理水平。
　　 笔者是在不断总结预算管理工作中的实际问题，提出一些优化思考，并在粗浅地实操层面，形成了本文的问题与对策的相关结论。对于深层次的精细化的预算管理的理论研究，还需后续学习。
　　 参考文献：
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　　 [3] 程智元，林江涛. 精细化管理在全面预算管理中的应用[J].纳税，2018（33）.
　　 （作者单位：北京齐尔布莱特科技有限公司）
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