关于企业全面预算管理问题的思考

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　　摘 要 当前经济形势下，市场风云变幻，传统的经营管理模式已经难以适应瞬息万变的市场竞争环境，因此，自2014年以来，财政部先后发布了一系列政策措施推进具有中国特色的管理会计体系建设。而全面预算管理作为管理会计体系中的重要管理工具，已经被广泛认可，其不仅是企业进行管理会计实践的重要领域，也是企业管理优化升级的重要抓手。那么如何有效地实施全面预算管理就变得愈发重要。本文通过分析全面预算管理实施过程中存在的一些问题，提出了相应的解决措施，认为企业应以清晰的战略为前提，通过建立健全企业的预算管理组织体系和预算制度，提高预算编制的科学合理性，并加强对预算执行过程中的监控与分析，及时对预算偏差提出应对措施，最终将全面预算的执行结果与企业的绩效考评挂钩，从而提高员工的积极性，促进企业战略落地。全面预算管理是提升企业价值的重要方法，在“企业战略—规划—运营—管理—控制”中发挥着重要作用。其需要管理者的高度重视，通过管理者和全体员工的共同努力，为企业创造美好的未来。
　　关键词 企业 全面预算管理 问题 措施
　　一、引言
　　全面预算管理是建立企业现代管理、改变企业动力系统的一个重要手段。正如管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理通过把企业的战略规划、经营计划、企业的资源配置以及绩效考核有机结合在一起，从而提高企业的管控能力，最终助力战略落地。但是，2016年刘凌冰等人针对55家大中型企业开展“企业全面预算管理成熟度测评”的一项调查数据显示，在实施全面预算管理多年的大中型企业中，多数企业预算管理效果仍没有达到理想状态。这说明在企业实施全面预算管理的过程中仍存在这样那样的问题，影响了全面预算管理的有效性。
　　二、企業在全面预算管理中存在的若干问题
　　（一）对全面预算管理的认识欠缺
　　1.对预算与企业战略之间的关系认识欠缺
　　随着国家对全面预算管理的推广，国内企业对预算管理的热衷逐渐升温，很多企业都在盲目地追随“预算”的脚步。何谓盲目？往往一个企业家对其以何为业都是确定的，但是，如果提到如何达到目标、能力是否具备、企业又靠什么支持长远发展，很多人都是茫然的。其实，上面提到的就是企业的战略目标。而预算管理就是企业战略实施的一种管理工具。但很多企业在编制预算前，从未考虑过企业的战略目标，预算仅仅是在上年数据的基础上进行部分增量，而没有将企业的战略目标作为预算编制的考量，这就使战略与战略的实施相分离，而预算则变成了一场数字游戏。
　　2.对全员参与预算的认识欠缺
　　在实际工作中，我们经常会听到这样的声音：“预算是财务部门的事，跟我们没多大关系。”这种想法显然是错误的。企业领导层和管理层对预算管理的有效性起着重要的作用，如果领导层和管理层不深入参与企业的全面预算管理，就无法让企业的战略目标落实到企业的经营计划中，最终落实到岗位责任，量化到预算，从而全面预算管理就无法保障经营计划的实施。如果员工没有参与预算编制和实施，就会出现基础数据缺失、预算编制范围和项目不全面、预算编制所依据的内外部相关信息缺失等。总的来说，就会出现上层经营计划不合理，决策出现偏差，基层基础数据、信息不准确、不全面，继而导致预算管理难以服务于企业的战略目标。
　　（二）全面预算管理组织体系不健全，组织管理不到位
　　健全的预算管理组织体系是实施全面预算管理的前提条件，它可以推动全面预算管理高效实施，但是很多企业尤其是中小企业并没有设置专门的预算管理组织体系。预算由总经理决策，财务部门编制及监控，这样便与预算管理的全面性相悖。谁来论证预算的可行性？谁来考评预算管理？由此产生的后果就是让其他部门消极应对，从而导致预算编制偏离企业管理。
　　（三）预算编制不科学、不合理
　　全面预算的编制是企业战略目标、经营目标落地的重要手段，预算编制是否科学、合理，直接影响到全面预算管理工作的成效。但从企业实际的预算编制情况来看，存在不科学、不合理的情况。目前，企业采用较多的预算编制方式为增量预算法，企业通常以历史数据为基础，进行适当调增或调减。这种编制方法在方便的同时往往准确性较差。一方面企业的经营环境在变化，另一方面历史数据未必就是合理的，因此，单一的编制方法不利于企业后期预算的执行。
　　（四）预算重编制轻执行
　　全面预算管理三分靠战略，七分靠执行。预算执行是预算控制的核心环节，执行过程将直接影响到预算目标的实现。全面预算管理贯穿于企业的事前控制、事中控制及事后控制，但企业往往强调了事前的控制，却忽略了事中和事后的控制。这种重编制轻执行的行为显然是错误的。
　　企业在前期花费大量的时间精力编制预算后，没有及时的过程监控，从而没能及时发现预算执行过程中产生的问题，无法实现其控制功能。有些企业进行了预算执行情况的跟踪、分析，但也仅限于预算数据与实际数据的对比，而没有针对预算数据背后的原因进行深入的分析、探讨，并对管理者发出预警。例如，企业在分析收入预算执行情况时，仅在分析中罗列收入完成预算的百分比情况、尚未完成预算的情况，但却没有将收入完成预算或未完成预算背后的有利因素、有害因素分析清楚，这样就失去了预算的指导意义。
　　（五）预算考评体系不完整
　　预算与绩效管理相结合是推动全面预算管理良好落实的重要保障，但很多企业并没有健全的甚至是完全没有预算管理考评体系。首先，考核指标设定较为简单，仅包含财务指标，忽略了非财务指标;其次，虽然对考核指标的完成情况较为注重，但却不注重执行情况与预算的差异分析，无法发挥其应有的作用;最后，不注重与绩效考评的全面结合，无法调动员工的积极性，使工作效率低下。
　　三、加强企业全面预算管理应该采取的措施
　　（一）加强对全面预算管理的认识 　　1.正确认识全面预算管理与战略的关系
　　企业战略决定企业的全面预算管理，而全面预算管理是为企业的战略服务的，二者之间相辅相成。将企业的战略规划细化到企业年度经营计划、业务计划中，最终量化到全面预算管理中，从而助力企业战略落地。因此在做预算前，企业的管理者和预算编制部门都应该回答几个问题：一是企业的战略目标是什么？二是如何将战略目标落实到经营计划中？三是为了达到经营计划，我们需要怎样的组织架构，如何进行资源配置？四是此种资源配置需要多少资金支持？企业只有将上述问题落实到预算当中，才能使企业的战略行动计划得到落实。
　　2.高层推动，全员参与
　　全面预算管理，应当全员参与，发挥协同效应。经典电视剧《亮剑》中，如果没有友邻军队、县大队、区小队的协同作战，李云龙所在部队是攻打不下平安县城的。同样，全面预算也不是某一部门单独作战，而是所有部门、各单位、各岗位，上至最高领导人，下至各部门负责人、各岗位员工所有人员共同参与、协同作战。
　　首先，要提高管理层在全面预算管理中的参与度。全面预算管理实施得好坏很大程度上取决于管理层对预算管理的重视程度。管理层对预算管理不重视，也会影响到基层员工对实施全面预算的态度，国内实行预算管理较好的企业已经以实践经验证明了这个问题。因此，全面预算管理必须得到高层领导的重视，确保预算管理做到全员、全方位参与，提升预算考评的合理性。
　　其次，要提高员工参与预算编制与实施的积极性。企业可以定期对员工进行培训，让大家明白什么是预算，明确企业实施全面预算的作用、企业的发展战略，让员工知道自己可以做什么，树立主人翁精神，提高员工的积极性，使员工更易接受目标，主动提供自己熟悉领域的内外部信息及相关数据，供企业将数据、信息进行整合，制定有针对性的经营计划，进而形成各部门的预算方案。
　　只有增强全员预算意识，上下配合、协同作战，才能将预算编制得更加合理有效。
　　（二）健全全面预算管理组织体系
　　建立一套完善、与企业实际相契合的预算管理组织体系可以防止预算管理松散，防止预算编制、执行、考核等环节流于形式，是预算管理得以有效发挥的关键。企业可以根据自身行业特点、经营规模等建立与之相匹配的预算管理组织体系。通常集团型或大型企业全面预算管理组织体系比较健全，一般由预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构、预算考评机构5个部分构成;而中小型企业由于自身规模、成本效益原则等原因，其预算组织体系可以适当简化，但仍应当责权利明确。中小企业选择预算执行人员时，可选择部门经理或者部门骨干。这些人通常了解企业的历史和部门的数据、信息，思想积极向上，对企业忠诚度高，有利于预算管理的顺利进行。
　　（三）提升预算编制的科学性、合理性
　　预算编制方法的选择，我们可以根据企业的实际情况，提升预算的可控性和准确性，可综合运用零基预算、弹性预算、滚动预算等多种方法。例如，在编制收入预算时，我们仍可以采用增量预算法，但在编制成本预算时，我们可以根据实际情况采用弹性预算法，对于应收账款、营业税金及附加等，我们可以采用零基预算法。
　　由于预算编制科目较多、采用方法各有不同，为了让预算编制更具操作性，还需编制预算说明书，它是对年度财务预算编制的说明，是评估预算编制质量的重要依据，也是年度预算编制的重要组成部分。其内容应当包括企业预算编制中使用的会计科目的说明、预算年度生产经营情况的预测说明、预算年度重大投资等事项的说明以及可能影响预算指标的其他事项的说明。在编制结构上，它往往需要先写明预算的整体说明，包括预算目标的下达方式、预算的归口管理部门、专项预算的编制管理等;再对业务预算的编制进行说明，包括上年经营计划的完成情况，宣传计划、投资计划、人工成本说明以及各业务块的负责人的说明等。这便成为财务人员与非财务人员信息共通的一个操作手册，避免因为信息脱节而造成预算工作的偏差，也可以提升预算编制的科学性和合理性。
　　（四）加强预算执行过程中的监控与分析
　　预算管理最大的特点便是“未雨绸缪”，即在行动前先考虑行动目标和行动方案，从而使目标明确、行为有据。而预算的监控与分析是预算管理落地实施最有效的一个环节。
　　预算分析是企业经营的仪表盘，企业可以结合自身的实际情况，从销售能力、盈利能力、运营能力、风险管理能力等方面选择恰当的财务考核指标制定红、绿、黄灯，以达到提前预警的作用，并对某项控制指标进行对比分析，不论是有利的还是不利的。厘清差异背后的经营因素和外部环境因素对其造成的影响，并提出解决问题的方案、措施，并落实到流程、制度、人。
　　另外，只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的。分析报告的对象应细化到各分公司及各职能部门，通过对预算执行情况的分析和预警来监控和修正各部门预算的执行。这就是所谓的P（Plan计划）-D（Do执行）- C（Check检查）-A（Adjust调整）。
　　（五）预算与绩效考评挂钩
　　从国家层面讲，全面实施预算绩效管理是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求。从企业层面讲，全面实施预算绩效管理是推进企业管理体系和管理能力現代化的迫切需求，是加强企业管理的关键抓手。从个人层面讲，一个人表现好，做出的贡献也大，那么得到激励和认可是非常必要的。笔者曾经在书中看到过这样的案例，有些罪犯在初始都是非常敬业的人，但因为收获和付出不对等，于是心理开始转变，到最后开始贪污受贿。虽然这是个极端的例子，但从此例中可以看出激励与肯定的重要性。为了更好地落实预算的绩效管理，企业可以针对自身的实际情况建立预算的考核与评价机制。
　　预算考核应当配合企业的预算目标进行落实，它是事中控制和事后控制的主要手段，也是一种动态的考评过程。以各职能部门的责权为限，构建相对应的考核标准，合理选择指标，并将考核结果与职业发展、薪酬等挂钩，从而提高员工的工作积极性。企业可以从公司、部门、个人这3个层级设定指标，指标的数量可控制在5个以内，数量过多会造成公司各层对预算的目标不明确。
　　以下以X企业绩效考评的部分考核指标为例（图1）。
　　公司层面的考核依据公司经营目标，部门考核依据部门经营目标，个人是公司或部门指标的执行者，绩效考核依据执行情况制定。总经理对公司整体经营目标负责，可根据公司整体的经营目标决定考核指标，如对营业收入、税前净利及业务拓展情况以及现金周期等指标进行考核。同理，业务部门经理根据其部门经营目标设定相应的考核指标，以此类推。对于销售收入考核结果的激励，公司可将不同的业务模块设置不同的提成比例，针对新领域，可在原有提成的基础上，每开发一个新客户，在收入达到一定金额、营业毛利达到公司平均毛利以上的，业务员提成比例在原有基础上增加一定百分比。这样既能提高业务人员的积极性，公司的经营目标也更易实现。
　　四、结语
　　全面预算管理作为管理会计体系中最重要、最常用的方法，正以它独特的魅力在企业管理中发挥重要作用。战略决定生存，执行决定利润。而全面预算管理正是将战略目标和执行落地连接在一起的纽带，是提升企业价值的重要方法。它需要管理者的高度重视，通过管理者和全体员工的共同努力，为企业创造美好的未来。
　　（作者单位为北京星拓视联文化传媒服务有限公司）
　　参考文献
　　[1] 刘凌冰，李菁菁，韩向东.标准科学必然导致预算管理实施有效吗？——基于实地调查的经验证据[J].会计研究，2018（04）：73-81.
　　[2] 张霞.关于企业全面预算管理问题的思考[J].中国商论，2018（12）：94-95.
　　[3] 刘雯萍.关于国有企业全面预算管理问题的思考[J].中国集体经济，2018（31）：68-69.
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