企业全面预算管理面临的问题及解决措施

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　　【摘要】全面预算管理对现代企业的意识在于预防财务风险和保障企业发展等方面。但具体实施过程中却在全面性、动态化等方面存在不足。因此，企业全面预算管理的优化创新首先需要上下联动、实现机构设置全方位、立体化、全覆盖，同时应当围绕核心战略形成弹性机制，以及实施标准化、精细化管理，落实责任制等。只有多措并举才能实现全面预算管理的优质高效。
　　【关键词】企业;全面预算;管理问题;解决措施
　　全面预算作为现代企业管理科学化的重要标志，具有全面性和预先性的主要特点。即，全面预算是企业管理过程中针对涉及财务活动的项目开展预先计算、核算与管理，因此是一种整体化的管理形式。同时，由于预算指标一经设定便需所有部门、岗位和人员遵照执行，非经职能部门核准同意不得变更，因此企业全面预算管理是一种限制性管理措施。之所以需要推行全面预算管理，缘于传统粗放化管理陈旧模式的制约，要求企业必须通过加强事前控制提高财务活动有效性，进而推动企业提升管理品质，以此实现资金、资源等成本投入的价值产出最大化。
　　一、全面预算管理对企业的重要意义
　　（一）预防财务风险
　　全面预算管理的预先性特点决定了这一管理模式对企业最显著的促进意义在于其预防财务风险的功能。
　　比如现金流管理。流动资金对于企业如同血液对于人体，决定着企业健康发展乃至生死存亡。尤其是当外部环境日益恶化的状态下，保持资金流动性充裕往往就是企业得以逆境求生的关键因素。倘若企业自身贮备的流动资金过多，虽然更大程度上提升了资金安全性，却容易造成收益下降。反之，若企业流动资金不足，为尽量减少融资成本而采取短期负债方式获取收益，却也在同时增加了财务风险。
　　因此，实施全面预算管理便可预先就企业经营形式、财务状态、资金结构等进行全面、详尽、细致的分析，使企业战略规划兼顾长期与短期，同时在提高收益和降低风险间找到最为恰到好处的平衡点。如此，企业便能更加科学合理地控制成本支出，保障合理流动性，并在提升资金安全性的同时实现收益最大化。
　　（二）保障企业发展
　　除了防范财务风险，全面预算管理的信息反馈和评价机制还具有协调、控制与激励及规划等众多作用。因此在企业生产经营过程中，预算管理工作将对各项涉及财务活动的项目进行监督管理，并通过反馈财务信息展示预算执行过程中出现的缺陷和漏洞，企业因此可以不断修正和优化运营管理行为。由此，全面预算可确保企业宏观战略始终沿着既定方向有序推进，这对企业发展壮大具有毋庸置疑的保障作用。
　　二、企业全面预算管理面临的问题
　　（一）全面性不足
　　全面预算管理的本质特点之一就在于其全面性，需要针对企业生产经营所有环节实现整体性预算规划、监督管理。但在不少企业中，由于传统管理思想的束缚，在实施全面预算管理过程中往往存在不同程度的局部化、分散化现象。比如预算管理仅仅成为财务部门一方的任务。生产一线和其他机构部门等无法与财务部门形成联动机制，预算管理出不了财务部，无法对企业全局开展监督控制，这必然严重抑制全面预算管理应有的预见性，也导致预算管理难以落实、无法执行。
　　（二）动态化不足
　　作为一种较为先进的管理形式，全面预算管理不仅着眼于企业全局的事前规划与监督执行，也非常着重过程性的管控和评价。然而在一些企业中，全面预算长期停留在定期化、固定化的传统模式。当企业业务规模相对有限且体量变化幅度较小时，这种静态化的预算在管理实施中尚且能够游刃有余，而一旦企业发展速度较快、业务量或成本费用等动态因素出现大幅变化时，静态预算相对滞后的控制缺陷即刻暴露无疑。不仅如此，面对已经产生变化的运营状态，静态预算几乎无法发挥应有的指导、激励作用，其盲目性对企业生产经营反而产生负面影响。因此，动态化不足是许多企业在推行全面预算管理过程中较为突出的问题。
　　三、企业全面预算管理问题的解决措施
　　（一）上下联动、实现机构设置全方位、立体化、全覆盖
　　全面预算管理的前提之一正是全面性，需要实现充分渗透才能充分发挥预算监督管理的重要作用。因此，企业解决全面预算管理常见问题的先决条件之一就是要上下联动、实现机构设置全方位、立体化、全覆盖。
　　尤其是在一些规模化、集团化企业中，总公司的预算管理小组中必须吸纳下属各分、子公司的第一负责人，使下属各分、子公司管理层充分了解总公司预算管理的目标、原则、形式、内容。只有集团上下形成联动机制，全面预算管理才能兼顾总公司与分、子公司的利益诉求，最大限度实现集团公司战略目标和整体收益的均衡性。
　　同時，全方位、立体化、全覆盖的预算管理机制设置也能帮助公司各机构、组织、部门统一思想，认识到开展预算监督的合理性、科学性、重要性和紧迫性，认识到全面预算才是实现企业整体资源配置最优化、价值产出最大化的切入点。如此，企业才能从“要我全面预算”的被动转变为“我要全面预算”的主动，才能在全局层面营造起人人重视预算、个个执行预算的良好氛围。
　　（二）围绕核心战略形成弹性机制
　　世界经济形势自金融危机后长期陷入颓势难以彻底改观，这不仅给企业扩大经营规模造成不小的阻碍，也使外部市场变化日益动荡、竞争日趋激烈。种种不得环境影响下，企业面临的不稳定性和潜在风险与日俱增，必须保持对市场的高度敏感才能及时调整经营战略以提升自身的环境适应性。而这就需要在全面预算管理过程中围绕核心战略形成弹性机制。
　　不同企业设置全面预算弹性机制需要紧密结合自身经营特点和客观要求。比如可以采取预算分类机制。即，将预算分为一般类和重大类。针对一般预算的调整可适当放权至前端执行部门，重大预算则需经管理高层集体协商后确定。这种分类模式可以大幅提高执行部门全面预算管理的实时性、实效性，也更易激发出主动性和积极性。
　　又如，企业可以尝试滚动预算管理办法。这种办法要求生产经营管理各环节充分参与，及时反馈预算执行过程中产生的新情况、新问题，再结合企业战略规划及时更新预算编制和执行方式等。 　　（三）实施标准化、精细化管理，落实责任制
　　全面预算管理发挥作用的关键在于其能够落实到具体作业点，执行力是决定企业全面预算管理水平高低的根本。而提高执行力的前提则是每个生产经营环节既能充分了解自身的预算目标，又能具体实施。而这就需要企业实施标准化、精细化管理，落实责任制。
　　实施标准化和精细化管理是为确保从部门到个人在执行预算时有章可依、有据可查，避免预算执行的盲目与随意。而充分细化后的标准又是开展监督考核与评价激励的依据，使全面预算的管控充分公开、透明、公平，能够为企业全员认同和接受。如此，全面预算才能避免传统粗放化管理的局限性，形成更加理性、客观、科学的管理环境。
　　（四）严格授权审批，无预算不执行
　　全面预算的执行情况除了受到责任落实程度的影响，也是预算审批权限合理合规的结果。尤其是对大型规模化企业来说，全面预算往往需要分级展开方能有序推进，这就需要企业严格授权审批，无预算不执行。
　　比如较为常见的三级预算管理系统下，每一级系统中都需要明确预算审批权限对应的具体责任人、审批流程和关联事务。同时，预算内的业务可以由各级系统自行依照职权执行，但仍然需要遵守授权制度。而预算外的业务则必须得到最高一级预算管理小组或委员会的批准。
　　在分级预算管理模式下，原始凭证、协议或合同、项目手续都是最基本的预算审批要素。其中任何一项出现缺失都属于违反全面预算管理要求的情况，因此必须归入“无预算不执行”的范畴。
　　（五）强化跟踪监督、实施执行报告机制
　　为不断提高全面预算管理的时效性，企业应当持续强化跟踪监督，通过实施执行报告机制缩短全面预算的反馈时延，以此提升预算管理的质与效。
　　执行报告机制一般在财务部门设置专职报告员，采取由低向高逐级上报的方式。不同企业可视自身具体情况和需求定时报告，统一报告流程。通常情况下，按周上报较为常见，也对大多数企业适用。
　　四、结束语
　　作为一种现代化、科学化的企业管理方式，全面预算管理在防范风险和保障生产等各方面都具有显而易见的促进作用。但全面预算在企业管理中出现种种问题也是客观现实。这并非因为企业全面预算管理在具体技术或技巧层面存在缺失，而是由于管理思想的根本层面存在疏漏，也就是全面预算管理的执行力存在问题。因此，解决全面预算管理面临的问题仍然需要着眼于管理意识的转变，充分意识到全面预算的决定性作用。只有企业自上而下形成人人重視预算、个个关注管理的整体氛围，全面预算才能覆盖企业管理全局，成为具有强大制约力的管理创新机制。而这也是新形势下企业以管理优化实现发展壮大的必由之路。
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