企业全面预算管理存在的问题及对策

来源:用户上传      作者:邓晓红

　　[摘 要]现阶段我国制造企业全面预算执行力度不够，存在编制不科学、收支不平衡和控制力不强等多种问题。文章从理念的积极转变、目标的确定管理等方面提出了改进举措，以促进企业财务管理水平提升。全面预算的目的就是让制造企业财务管理效率得到更大提升，这有利于制造企业财务的全面预算管理能力的提高。在当前国内国外制造企业全球一体化的大背景下，全面预算管理作为现代企业管理的重要手段，被大量运用于提升企业管理水平，有利于提升企业竞争优势，加强企业内部控制行为，为实现企业战略目标提供基石。
　　[关键词]制造企业;全面预算管理;企业财务管理
　　1 重要性
　　制造企业全面预算是指制造企业在一个特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，其区间一般不超过一年或一个经营周期。全面预算先预测销售，再预测生产、成本以及现金收支等，进而编制出预测的损益表、现金流量表和资产负债表，以便反映将来一段时期企业的经营和负债状况，最终实现制造企业的目标利润。
　　1.1 全面预算管理有助于组织内部实现目标一致
　　各部门之间、员工之间、部门与员工之间关系处理是否融洽，直接影响到企业的运转效率。全面预算管理根据企业现有运行的状况，以打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。
　　1.2 全面预算管理有助于凝聚力量
　　全面预算管理有助于管理人员在预算编制中全盘考虑公司各部门之间的沟通与了解，为实现全面预算实施到位而挖掘渠道与考虑细节，为实现全面预算这一个共同的目标而努力。全面预算必须全盘考虑公司与各部门之间的沟通与了解，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展。全面预算管理为加强部门之间的沟通与协作，强调合作，不相互扯皮推卸提供保障，只有各部门共同协作才能为预算实施到位而挖掘渠道并考虑细节，才能为实现全面预算的共同目标力往一处使。
　　2 存在的问题
　　2.1 制造企业全面预算的计划水平有待提升
　　全面预算管理制度不合适，缺乏专业的预算管理人才。全面预算是需要将制造企业战略目标进行细化和量化，预算实行的过程是将细化和量化的战略目标细化实施的过程，这些细化和量化的战略目标分散在制造企业管理的方方面面，细化和量化制造企业最终管理目标的实现情况。我国大部分的私营制造企业起源于公司管理者亲力亲为，因为公司创始人的人为判断，企业一步步发展起来后，家族企业制的制造企业尤其是借助各创始人的家庭成员自觉自愿，为企业的发展一起出谋划策，如果家族人员判断有误也容易使企业蒙受巨大的损失。除此现状外，也有一些制造企业已经制定了一套翔实的财务管理制度，但没有成立配套的制度管理机构，使得企业无法顺利推行预算工作。另外，因為我国民营制造企业的发展特点，引入全面预算管理制度时间还不长，专业的预算管理人才比较缺乏，多方面预算管理水平薄弱，影响制造企业的进一步发展扩充壮大。
　　2.2 制造企业全面预算执行体系有待完善
　　一家制造企业的预算收支平衡就代表该企业的资金得到了合理运用，代表了该企业的财务管理具有与之相应的严谨性和科学性，这也正是制造企业财务管理追求的目标。但是，在现实生活中有的制造企业片面地追求全面预算编制的平衡，为了让全面预算的账面表现出来是平衡的，在实际操作中采用扩大支出和减少收入等方式对制造企业的全面预算内容进行人为的调整，造成企业的预算数据失去了真实性，全面预算的严肃性和权威性受到了严重的挑战。全面预算受到人为的干扰，使得到年终企业的全面预算与实际财务数据有很大出入，企业的全面预算也就失去了意义。
　　2.3 制造企业全面预算过程控制需要进一步组合与优化
　　制造企业全面预算体系是具有架构性特质的财经体系，它的构建是随着企业的发展而不断逐渐完善的。但是为什么有些制造企业在全面预算实施中没有严格执行全面预算内容，出现控制失灵，从而无法达到预期成果与效益呢？第一，企业领导层不重视，喜欢做表面文章，对企业所设定的全面预算部署流于形式，自然无法达到全面预算想要的效果。第二，在资金使用中，企业追求方便快捷，对全面预算内容随意修改，造成资金流向意外变化、预算科目被动合并、预算内容人为缩减，这就难免会造成全面预算实施数据失真，难以实现全面预算的预期效率及作用。第三，在生产发展过程中，企业为了做大做强，有些项目规模扩展中会带有一定的冲动性和盲目性，一旦项目失控，就会不断调整全面预算方案，使得全面预算在实施中受到重大影响，执行效果也得不到保证。
　　2.4 制造企业全面预算信息化水平急待提升
　　随着信息化社会的来临，制造企业也不可避免地面临新的机会和方向，企业的管理也需要引入信息化机制。同样，制造企业的全面预算机制亟待信息化。但是，现在不少的制造企业全面预算管理的信息化水平不高，出现与会计信息化建设的总体目标脱节的现象，这就与制造企业缺乏专业的预算人员或者是在岗人员本身经验不足等问题分不开。实际工作中，有些企业在设备购进中为着制造企业短期发展的目标，具有一定的盲目性，有些设备资源长期闲置一边，有些设备却得不到及时更新，同时企业财务人员信息素质偏低，在电算化发展实施方面能力或跟随不上企业的发展，或没有很好地贴合企业的发展。只有引进高素质人才或者对在岗人员进行培训升级，才能消除制造企业全面预算管理中的消极因素，积极促进制造企业全面预算管理的全面执行。
　　3 对策建议
　　3.1 制造企业需要积极地转变理念，从而确定管理的目标
　　目前，与国外先进国家相比，国内制造企业的全面预算管理水平还存在着很大差距，所以建设一套科学、规范的全面预算体系已是企业刻不容缓的一项工作。在全面预算体系中，企业应当以促进发展壮大为目的，宜从下面三个方面进行：首先，管理人员的决策确立了企业自主的发展方针，确立了全面预算的制定和实施发展方向，为企业管理人员及执行人员完成全面预算创造合理的途径及明确的指引。其次，管理组织的构成可以对全面预算的项目编制、项目调整、项目实施及各层面进行管理。最后，管理执行的监督则是对全面预算管理过程中的控制结果进行追踪反馈，以便达到编制预算的目标。企业在制定全面预算的过程中，对新技术、新方向深入探讨分析，取得统一认识，在注重前瞻性和科学性的同时结合国家发展政策，根据企业的发展阶段，划分长期和短期任务，分解全面预算的实施目标，制定出相应的全面预算计划。企业要制定出与企业发展相匹配的全面预算编制，还需要注意根据企业自身的业务性质、发展特色进行全面预算管理，而如果简单模仿或照搬其他企业的预算模式，只会造成画虎不成反类犬的局面。企业在执行过程中还必须做到动态监督监控，对各个执行步骤清晰界定，保证执行的顺利进行。 　　3.2 完善架构体系，强化管理执行
　　3.2.1 保证全面预算实施监测质量
　　全面预算实施数据必须精准和可靠，只有不折不扣地依照制定标准实施，才能保障企业的健康发展。在全面预算执行过程中，可能会有各种干预，所以在全面预算实施的实时阶段必须要加强动态监督监管，操作中遇到问题，监测层应该积极向管理层报告，如果有的项目不在全面预算计划范围内，应当就该项目进行必要的论证，对该项目的资金流向严格控制，并形成书面文件存档，以备日后检查。正所谓“差之毫厘，失之千里”，对全面预算实行行之有效的动态监测，快速而准确地解决操作中遇到的问题，排查各种干扰，防止全面预算执行的偏离，最终实现企业的经济效益最大化。
　　3.2.2 考评全面预算结果精确化
　　在制造企业的全面预算管理中，首先对制造企业全面预算实施情况进行检测，再建立起一套完善的監测体系作为指标，科学、合理地评价和考核监测的精确性。在制定考核内容时，围绕精细化考核这一点，在内部实现人员的平等管理，一方面对全面预算实施性质、执行流程等内容要详细明确，另一方面要体现出管理层决策的可行性。最终这套机制的建立和实施，不管是激励还是约束，都是为了实现企业的收益最大化。
　　3.3 创新管理理念，强调过程监管
　　3.3.1 建立正确的制造企业全面预算管理理念
　　制造企业的全面预算管理一般来说有长期、临时、滚动、概率、零基五个编制模式，由于制造企业自身不同的特点，在实际操作中并没有固定的模式。制造企业全面预算管理人员只有紧跟时代的步伐，不断更新全面预算的理念，深刻理解全面预算管理对于企业的重要性，清晰认识自身职责，发挥自身固有优势，领悟认同融入企业的文化，并贴合制造企业的实际，才能制定出科学合理的全面预算管理，助力企业全面发展，尽早实现企业的战略目标。
　　3.3.2 提升制造企业全面预算管理意识
　　制造企业全面预算管理人员需要不断提升全面预算管理意识，突出在管理中的系统优势，真正发挥全面预算的战略性指导作用。①在全面预算管理中体现出人性化特点，以人为本，多元化发展。②全面预算工作人员应该做到以数字反映全面预算实施的动态变化，实现全面预算数据方面的量化管理，体现出全面预算管理的科学性。③全面预算管理需要双向的互相沟通，不能带有主观的个人臆断，保证全面预算信息的及时和有效。④全面预算工作人员一方面应当客观看待全面预算目标，另一方面也应当严格审批全面预算的审核流程，以保障全面预算体系的科学发展和应用。
　　3.4 在管理现状基础上强化技术支撑
　　在全面预算管理中，随着信息技术的不断发展升级，企业的会计环境也不断地发生着变化，因此需要全面预算管理与企业会计之间动态互动，实现对用户层的多元化管理，即做到以条式管理为主，条块相间，在不同的发展阶段制定不同的发展策略，以突出在会计体系中的管理时效性。只有全面预算管理与会计实现了良性互动，才能实现会计业务的有机整合，形成一体化会计联动模式，保证了内部业务的有序衔接。积极引入先进的信息技术，强化基础工作，优化业务流程，循序渐进、稳中求快的方式，促进企业会计与全面预算管理共同向信息化方向发展。
　　参考文献：
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