我国商业银行绩效管理问题与对策
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作者:张琳娜
摘 要：我国商业银行是我国经济发展的主要贡献者，对于我国经济的发展有着不可忽视的作用。银行的发展依然离不开人才的助力，因此我国商业银行的人力资源管理中心对于我国商业银行的发展有着非常重要的意义[1]。除此之外，银行的绩效管理也对银行未来的发展有着重要的影响，良好的绩效管理有助于增强银行的综合竞争力。但是从目前的经营状况来看，我国商业银行的人事考核并未给予绩效管理以足够的重视。通过分析当前我国商业银行在绩效管理方面存在的问题，提出相应的对策，以期为提高我国商业银行的竞争力贡献一份微薄之力。
关键词：绩效管理;商业银行;问题;对策
一、绩效管理的含义
早在20世纪中后期，“绩效管理”这一概念就被提出了[2]。20世纪末，Michael.Armsrany又为“绩效管理”下了新的定义：绩效管理需要在组织与个人之间实现有效而持续的沟通，然后双方在目标、标准以及能力三个方面达成一致的要求，并且最终能够使组织和个人的工作都得到极大提升的一种管理过程[3]。从这一概念中我们不难看出：绩效管理非常注重组织和个人目标的一致性，二者在沟通与交流的过程中逐渐成长起来，最终实现共赢的局面;绩效管理在“以人为本”思想的指导下，各个环节都需要由个人与组织双方共同参与。直到21世纪，Boland和Fowler指出绩效管理一共包含四个方面：绩效测量、绩效指标、绩效评估和质量控制。由上述定义可以看出，绩效管理是一个实现共赢的过程，这一过程通常也被看作是一个不断循环的过程;而这一过程则主要分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈[4]。
二、商业银行绩效管理存在的问题
（一）绩效计划管理方面
绩效计划是绩效管理过程中一个非常重要的组成部分，其主要指的是组织或者企业内部的管理者以企业或者组织内部的经营状况、长期利益、短期利益以及组织或者企业的经营能力为前提条件进行综合考虑，从而确立符合组织或者企业整体利益的目标和任务;之后还需要对内部部门进行合理分工，其目的是进一步将目标逐级分化以促进目标的实现，最终使部门的整体目标得以达成。在这一过程中，我国的商业银行主要有以下几个方面的问题：首先，无法清楚地认识到绩效管理的作用。由于各种历史因素和银行自身发展的局限性，我国商业银行在很长的一段时间里都是将银行效益作为绩效考核的主要内容，银行的绩效考核通常也是用来评估员工业绩并将其作为银行工作人员绩效薪酬分配的重要依据[5]。随着市场经济的发展，我国商业银行已经逐渐意识到绩效计划管理的重要性。但是截至目前，我国商业银行在绩效管理认识这一方面仍然存在缺陷，绩效计划管理也缺乏系统性和专业性。其次，银行目标制定不明确。我国商业银行在制定绩效考核的时候，应该与银行的长期发展目标相一致。对此，笔者走访了250名商业银行工作者，其中只有30%的工作者坚定地认为所属银行制定的绩效考核与银行发展目标一致，认为比较一致的占到了45%的比例，认为二者差不多能够保持一致的占到了21%的比例;最后是认为二者不一致的，占到了4%的比例。
（二）绩效管理实施方面
绩效管理实施也是绩效管理中一个很重要的环节，这一环节通常对于绩效管理结果的成功与否有着重要的决定作用。到达这一环节时，就表明绩效管理计划已经制订完成，接下來的任务就是对绩效管理的计划进行合理、有效的实施。我国商业银行在实施绩效管理计划的过程中也存在一定的问题。首先，银行员工在实施绩效管理计划的时候对银行政策的解读不够充分。我国商业银行在制订了具体的绩效管理计划之后，应在银行内部进行政策宣读与讲解，在经过一番讲解与宣传之后就认为员工们已经对相关政策有所了解，而没有进一步地跟踪确定与考察员工对政策的理解程度。其次，沟通不到位。银行在制订具体的绩效考核计划时，总想竭力听取大家的意见，于是在银行内部召开了银行职工大会，目的是能够倾听不同的职工代表的想法与心声。但是从目前我国商业银行职工代表的具体情况来看，其所具有的责任担当参差不齐，这自然会导致银行征求到意见的质量有所不同，最终导致征求到的意见作用不明显。
（三）绩效管理评估方面
绩效评估也是绩效管理的一个重要方面，组织或者企业以其原本制定的整体战略目标为基础和依据，将目标指标化，然后组织或者企业再根据其指标化了的目标对员工进行考核，并将这一指标作为考核的重要依据，在考核的过程中，组织或者企业会使用一定的方式促使绩效评估顺利完成。在这一阶段，其出现的问题主要表现在两个方面：首先，银行确定的指标缺乏明确性。我国商业银行普遍都是根据银行具体岗位来设置银行的具体考核指标。比如银行中的销售和柜员岗位，这一岗位的员工在设置绩效考核指标的时候主要是以个人营销业绩为主;绩效考核通常实施打分制，在考核打分的时候，各部门负责人以及上级通常又会依据个人的主观判断进行打分，其具有较强的主观性;从最终的得分情况来看，通常每名员工的分数差距不大，这根本无法体现出员工的真实工作情况，不利于赏罚制度的实施。其次，银行中的激励机制有待完善，激励机制作用不明显。调查发现，在调查对象中只有31%的工作人员认为所属银行的绩效管理制度对员工有着很大的激励作用，其中有一大半的员工，即有55%的员工认为所属银行的绩效管理制度对个人的业绩有一定的激励作用;而9%的银行员工则认为所属银行的绩效管理制度几乎对自己的工作构不成激励作用;还有5%的员工认为所属银行的绩效管理制度对个人绩效没有任何的激励作用。从上述数据情况可以看出，我国商业银行的绩效管理制度和银行员工的业务绩效关系不够密切，并未达到银行制定绩效管理制度的最初目的，对员工的激励作用不明显。
三、加强我国银行绩效管理的对策与措施
（一）明确发展战略目标
我国的商业银行应该及时地转变银行工作人员的工作作风和银行的经营思路，努力提升银行的综合竞争力。我国各个商业银行可以大力对银行网点进行引导，促使网点实现综合化服务营销。与此同时，积极引导经营部门带动网点对“四大”板块类客户进行外拓营销和批量化营销，提升银行工作人员对银行客户“类、群、链”研究的积极性，以此提升我国商业银行的综合营销与综合服务能力。除此之外，我国商业银行还应该积极创新绩效考核分配管理办法，促使银行员工形成良好的工作态度，从银行内部将银行工作人员的活力唤醒，同时激发他们的工作动力，以此促进我国商业银行综合竞争力的提升。我国商业银行还应该促使个人目标与银行目标的有效完成，以实现银行与个人的互利共赢。银行的绩效管理以“夯实、区域、提升、强化、提高”为中心，打造出我国商业银行的优势，并致力于推动实现商业银行的跨越式发展。 （二）增强绩效目标的导向性
要想增强我国商业银行绩效目标的导向性，首先，我国商业银行积极实现从“营销产品”向“经营客户”的转变。商业银行应该对客户进行综合化服务，同时在营销这一方面也要实现综合化。以往我国商业银行倾向于对客户进行碎片化营销，而且有一些营销人员通常都只顾眼前利益，不注重对客户的定期维护;现如今我国商业银行应该转变这一思想，真正地做到“以客户为中心”，根据客户的需求为其推荐合适的产品，真正地满足客户的需求，同时注重对客户的维护，而且努力与客户达成长期合作关系，以此促进我国商业银行与客户之间的长期合作关系，从而达到同繁荣、共发展的目的。其次，促使我国商业银行改变原有的分行及营业网点营销模式和资源分配模式。我国商业银行应该努力建立以客户为中心、以经营网点为主导、以方案营销为支撑的客户综合拓展维护模式，将资源进行合理分配，促进商业银行业务发展，强化银行网点对所在地区客户的综合服务。最后，我国商业银行应該积极提升银行员工的综合素质。绩效考核管理是提升员工素质的重要途径，其可以督促银行员工熟练掌握银行业务知识，提升捕捉客户信息、服务客户的综合能力，促使银行员工由“要我学”转变为“我要学”、由“要我营销”转变为“我要营销”。
（三）强化企业内部横向纵向的组织协同
促进我国商业银行绩效管理的改善，就需要强化企业内部横向纵向的组织协同。首先，需要树立“经营客户、服务客户”的意识，打破过去很长一段时间形成的“部门银行”壁垒。我国商业银行应积极构建以客户为中心的新的绩效管理体系，促使银行创造价值、增长银行效益。同时，银行可以进一步加强考核指标在绩效考核和价值配置中的运用，努力提升银行工作人员的经营效益意识，促进商业银行业务量的增长，同时也提升银行工作人员为客户全面服务的能力。其次，我国商业银行需要强化银行内部的精细化管理，促使资源合理配置。商业银行通过优化银行的费用结构，可以有效促使精细化管理和成本控制的加强。除此之外，还可以促使银行资源实现统筹调度，化解过去由于各种原因形成的资源配置矛盾，最终实现各商业银行对本行的统一指导与规划。这样做的好处就是能够有效减少银行内部的损耗，提高资源的使用效率，为全行业务转型提供支撑和保障。
参考文献：
[1] 雷蒙德·A.诺依，等.人力资源管理：赢得竞争优势[M].北京：人民大学出版社，2002.
[2] 理查德·威廉姆斯.绩效管理[M].大连：大连财经大学出版社，2003.
[3] 吴有承.南昌农商银行绩效管理研究[D].南昌：南昌大学，2014.
[4] 刘洋.商业银行绩效管理研究[D].哈尔滨：哈尔滨工程大学，2007.
[5] 宫红兵.H银行省分行绩效管理体系研究[D].北京：北京交通大学，2008.
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