企业集团化管理问题研究
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摘要：中国自上世纪80年代初开始组建企业集团以来，通过国有资本授权持股等方式，组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的企业集团。然而，受计划经济管理模式和计划经济体制影响，我国企业集团在组建方式、竞争机制、外部制度和要素市场、管理水平、整合能力、竞争能力、技术水平等方面与发达国家著名企业集团还有很大距离，许多企业集团“集而不团”、“有名无实”；同时，随着中国社会主义市场经济体制的逐步完善和改革开放的进一步深化，越来越多的中小企业进一步发展壮大，面临向企业集团转型的问题。
关键词：企业 集团 转型 管理
一、企业集团的定义与特征
1、企业集团的定义
国家工商行政管理局在1998年4月发布的《企业集团登记管理条例》中对企业集团的界定是：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的集团公司、子公司、参股公司及其它成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。
2、企业集团的特征
相对于单个企业，企业集团具有如下特征：（1）企业集团是多成员企业联合体，一般不具有法人资格，而各成员企业是相互独立的法人，自负盈亏，独立行使法人的权利和义务。（2）企业集团在生产技术、业务联系、市场竞争中是一个相互配套、息息相关的企业群体。（3）企业集团内各成员企业间的联系纽带主要是产权和契约关系，这是支撑企业集团稳定的主要支柱。（4）企业集团设有共同的决策机构，以便统一规划和协调各企业间经营中的矛盾和关系。（5）企业集团一般规模都很大，涉及产业领域广，多进行跨地区或跨国经营。
二、企业集团的治理与管理
1、企业集团在一般企业治理方面的特性
（1）股大大会
企业集团股东大会的特殊性主要表现在股东大会的多层次性与持股关系的复杂性。股东大会的多层次性是指企业集团一般都包括多个层次的企业，如集团公司-子公司-孙子公司等，按照《公司法》，每个具备独立法人的公司都会由出资人成立相应的股东大会，因此，从整个企业集团来说，就构成了多层次的股东大会、董事会、经理层。集团公司（核心公司）正式通过各层次的股东大会实现出资人的权利，对各成员企业实行控制和协调。持股关系的复杂性是指在企业集团内部，根据集团的战略意图和发展目标，集团公司（核心企业）对各类成员企业实行不同种类的持股，包括全资、控股、参股等。
（2）董事会
企业集团董事会的特殊性主要表现在其董事会构成了一个等级体系，其中核心企业（总部、集团公司、母公司）的董事会位于顶尖，是集团的战略管理中心，其它企业的董事会则是集团的战略实施单位。
（3）经理层
企业集团经理层的特殊性是指其在企业集团内部的多层次性和代理问题的复杂性。多层次性主要是指在企业集团内部，由集团公司-子公司-孙子公司各层级的经理层构成了一个体系。其中集团公司的经理层在集团的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过对成员企业的董事及高层管理人员的派遣，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团战略决策的实施。
2、企业间关系治理
（1）成员企业间连接纽带。
企业集团内部成员间的连接纽带通常包括：1、资本纽带2、人事纽带3、技术纽带4、信息纽带5、文化纽带6、契约、协议纽带
（2）企业集团对成员企业的控制与协调。
根据企业之间的连接纽带，我们可以从以下几方面对成员企业进行控制和协调：
a、人事控制。通过委任或选派高层经理管理人员，行使股东权益，对子公司的重大经营决策及业务活动进行控制、施加影响。
b、投资控制。企业集团的投资控制包括投资方向、投资规模、投资方式以及项目审批四个方面。投资方向控制主要在于选择是本行业投资还是多元化投资。
c、财务控制。企业集团对子公司财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。在企业集团中，根据股权情况，选派各子公司财务主管，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在企业集团，向企业集团负责。
d、战略控制。企业集团是多企业法人的联合体，其内部众多的企业皆有自己的发展战略和规划，但是作为企业集团这一整体中的成员，其自身的战略需与集团整体战略相一致，至少不能相互冲突。
e、文化与信息控制。文化是企业集团的灵魂，是凝聚成员企业和员工的重要工具。
（3）集团公司对子公司的控制与协调。
a、资本控制型。在这种模式下，集团公司与子公司均为独立的法人，在法律意义上是平等的，然而集团公司是子公司的股东，并通过资本投入获得了对子公司的控制权，依法参与子公司的股东会、董事会及监事会，对子公司的人事任免、财务状况及经营活动等进行监控。
b、行政控制型。这种模式的最大特点是高度集权。在企业集团中，集团公司通过全资投入子公司，或者通过兼并等方式，获得对子公司的绝对控制权，从而实现对子公司的直接且全面的控制。
c、分权控制型。分权控制型模式的突出特点是子公司的经理层人员必须是子公司的股东。
d、平台控制型。对于需要跨地区、跨国销售多种专业化产品的企业集团而言，平台控制型模式是可供选择的一种方案。
3、企业集团的组织架构
（1）企业集团的一般组织架构模型
a、U型结构
U型结构又称一元结构，其典型特征是在管理分工下实行中央集权控制。
b、H型结构
H型结构最初诞生于美国，是一种专门针对企业横向合并的组织构架模式。
c、M型结构
M型结构也称事业部制或多部门结构，其显著特征是战略决策与经营决策分离，按产品、技术、销售、地域等设立半自主性的经营事业部。
（2）母子公司型企业集团的组织架构
母子公司型企业集团中，集团公司不但负责资本经营、战略决策、集团统一的经营活动，还直接从事生产经营活动，拥有许多的分公司或事业部。
（3）控股公司型企业集团的组织结构
控股型企业集团中，集团公司不直接从事业务经营活动，只从事集团战略层面的活动，这是与其他企业集团的最大区别。集团公司的经济收入只来源于其所持有的子公司股份的分红，其参谋部门经常考虑的是使它所管辖的企业如何更有效的运营和发展。
4、企业集团管理体制
关于集团层面的经营决策权如何分配和实施，有两种实现方式：一种是设立企业集团管理委员会，统一负责企业集团层面的经营决策权，并负责监控各成员企业的经营；另一种方式是由集团公司的经营管理机构代行集团层面的决策和监管权，负责所有集团层面的内部管理事宜。
参考文献：
1、戴歌新等：《现代企业理论》，西南财经大学出版社2004年版。
2、孙选中：《现代企业导论》，中国政法大学出版社2003年版。
3、张维迎：《企业理论与中国企业改革》，北京大学出版社1999年版。
4、中国企业联合会：《中国企业发展报告（2002）》，企业管理出版社2002年版。
5、韩朝华主笔：《战略与制度：中国企业集团成长分析》，经济科学出版社2000年版。
作者简介：
马万龙（1956-），男，河北廊坊人，职称：经济师，学历：本科研究生，主要研究方向：经济管理。
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