探讨建筑项目管理的创新
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摘 要：科学技术不断进步，建筑工程项目的规模加大，复杂性加大，工期变长，项目的个性化增强。根据建筑工程项目的复杂性，就要实行专业化的合作。目前我国建筑工程项目管理工作存在一些问题，笔者分析了建筑工程项目管理中存在的问题，并且根据自己的经验提出了相应的对策和建议，提高我国建筑企业的项目管理的水平。
关键词：建筑工程；项目管理；创新
当前，我国的建筑工程的项目管理水平落后于先进国家的水平，也落后于其它的行业。一些建筑工程项目的管理仍然是简单的模仿，没有领会项目管理的精髓所在，还需要创新。所以，本文研究了建筑工程项目管理如何进行创新，从而提高我国建筑企业的项目管理的水平。
1、建筑项目管理的不足
我国建筑管理的模式不够合理，管理模式是传统的模式，用行政手段的管理方法，建筑企业按照固定的建制组织来生产，违背了客观的规律，造成了资产利用率不高。在项目管理上高度集权，工程公司没有经营的权利，这导致了决策不够及时，不能够适应市场的变化，不能调动工程公司的工作积极性。当前建筑项目管理的组织结构是直线职能制的结构，这种结构适合在产品固定的生产制造型企业当中使用，对于市场变化很快的建筑企业不适用。一些建筑企业不考虑新产品的开发，在各个部门的建设中是按照专业来划分，这导致了每个项目的施工都需要调动所有专业的部门，资源浪费现象严重。建筑企业的生产能力不平衡，企业由于要承担大量固定工的工资，所以负担很重。在材料供应上也存在很多问题，不急需的材料大量囤积，但是急需的材料却不能及时供应，主要是由于材料的计划、进场时间以及数量等等没有具体的规划。如钢材、水泥等大宗材料,往往采取大批量进货的方式,这样既占用大量资金和场地,还容易造成材料损失和二次倒运。如果工程的进度有所变化，材料的供应计划就不能够得到调整，不需要的材料就被囤积。由于资金被占用，如果后续的资金有困难，项目的继续进行就会受到阻碍。
建筑项目管理的方法比较落后，制定进度的计划主要是根据经验，编制方法不使用网络的相关技术。而且，施工项目的作业人员的素质普遍都不高，技术人员的流动很大，不能够进行有效的技术培训，不能够保证施工的质量，所以，一些技术方案就不能够实行。此外，一些业主在竣工后不能够及时结款。施工单位不想和业主打官司，害怕破坏了与业主之间的关系。但是，业主所拖欠的款项严重影响了施工单位发展壮大的机会。
2、建筑项目管理创新的方法
2、1营造良好的实施环境
新的管理方式要想能够顺利实施，就需要有思想以及组织的保证。要针对工作人员思想出现的各种反映来采取多种形式的宣传，营造良好的实施氛围。还要强化领导，为了能够让工程项目顺利的开展，各个项目都要有组织领导的机构，做到分工合作，要认真执行所交给的任务，负责分工范围内有关标准的检查落实。要突出重点，工程项目所涉及到的内容很多，如果不抓住重点，就很难有效果，所以要顾全大局的同时，把薄弱环节的管理当作重点来落实下去。所以，在制定《工程项目全面标准化管理实施细则》的时候，重点就是管理标准。这些管理标准对实现项目管理目标关系重大，抓好了这些重点，就抓住了关键，带动了全局。还要每年都召开一次会议来表彰先进的工作者，交流经验，指导并且推动工程项目的开展。
2、2调整管理模式和组织机构
建筑企业的生产有阶段性、流动性以及生产能力负荷不仅横的特性，这就要求管理的模式要符合建设的特点。要结合我国建筑企业的实际情况，来调整建筑工程项目管理的模式，调整后的管理模式需要具备这样的特点：施工管理与作业的只能要分离开来；建立有弹性生产力以及贴近市场等特点的组织体系；建立严谨的项目控制的手段。
当前我国建筑企业的组织机构采用的是直线职能制，需要建立一种新型的，而且能够符合建筑企业项目特点的组织体系。新型的组织体系需要满足以下要求：符合刚性产业结构的原则，可以签定跨地区经营的承包合同，专业化的劳务公司只能够从总承包人的手中来分包施工作业的任务；要符合弹性生产力的原则，总承包人的用工制度要有弹性，可以根据经营的状况以及施工的需要把一些任务分包给劳动公司，而自己只是承担施工管理的职能。贴近市场的需求，建立集权和分权结合、机动灵活的组织结构。大型的建筑企业如果想能够持续发展，就需要开发新产品，所以，要建立相应的组织机构，来开发新产品，使企业持续发展下去。还有能够降低行政成本，在设计组织结构的时候可以把义务福利性的机构剥离出去，让它自负盈亏。
2、3安全施工
近年来的建筑事故发生频繁，引起了社会各界的关注，落后的安全技术水平阻碍了我国社会的快速发展，建筑行业的比较差的安全管理状况导致了成本上升、工程质量降低等等。施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。我们在项目部设有现场经理，工程总管和总工程师。下面分设安全健康与环境主管，费用控制与计划主管，劳资主管，采购经理，施工经理，合同主管六个部门。安全部门有安全工程师，还有紧急救护医务人员，实行安全健康与环境一体化管理。环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检查；安全管理包括施工安全、交通安全、机械安全、消防安全、劳动防护用品等；健康管理包括工业卫生、现场卫生，生活卫生、医疗救护等。总之，只要与安全、健康、环境有直接关联的，安全部门都管。
2、4健全激励与约束机制
在运作实施中，为使各项标准都能充分发挥效能，各项目部制定贯彻标准化管理的激励与约束措施，把落实标准化管理与职工的切身利益联系起来。基本原则和做法是严格按标准办事，奖惩分明。依据工程项目管理的内在要求，建立与之相适应的标准化管理体系，推动和指导工程项目全面标准化管理的实施，制定《工程项目全面标准化管理实施细则》，印成小册子发至局、处机关各部门及每个工程项目的主要管理人员和工班长。要求每个工程项目从组织上场起，就要按照标准化管理的思路，参照《工程项目全面标准化管理实施细则》，制定健全本项目的全面管理标准，为实施工程项目全面标准化管理提供依据和前提。
工程项目完成后,要对项目进行评价,为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的,而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本,为追求工期而不顾质量和成本,这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下,以最小的资源投入获得最大的回报,而绩效评价必须从这一原则出发。
综上所述，建筑工程项目的标准化管理，能够有效推进施工企业的管理创新，企业的管理与时俱进，只有通过不断的完善，保持管理体系的有效运行，才能推动整个企业的规范化管理，从而更好的拓展自己的业务。
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