国有企业人力资源管理的问题与对策
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作者: 卢红霞,孙崇文
摘要:为顺应时代要求,企业人力资源管理必须与时俱进。但中国国有企业在人力资源管理理念、管理机制、网络信息化管理等方面仍不同程度地存在问题,制约了企业的进一步发展;解决这些问题的相应对策,即:建立人力资源是第一资源的理念,重视引才借智;加强企业人力资源管理规划与培训;建立以竞争机制为主体的人才使用机制和以绩效考评为主的分配激励机制;引入员工提案计划机制,使员工为企业的发展出谋划策积极参与企业管理;建立和应用CIMS系统,提升人力资源管理网络信息化整体水平等。
关键词:国有企业;人力资源管理;新理念;机制;CIMS系统
中图分类号:F241文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)15-0124-03
随着中国政治经济体制改革的不断深入,国有企业传统的人事管理逐渐被现代人力资源管理所取代,以人为中心的管理已成为现代企业管理的发展趋势。然而在实际操作中,国有企业(以下简称国企)的人力资源管理状况并不乐观,所存在的问题制约了企业的进一步发展。因此,在 人力资源 已成为企业第一资源的背景下,探寻国企人力资源管理上存在的问题及对策,创建具有现代价值的人力资源管理在当前仍显得尤为重要和迫切。
一、目前国有企业人力资源管理存在的问题分析
(一)人力资源管理观念上存在误区
误区一:人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。目前,大多数国企人力资源部门是从传统人事科、劳资科而改头换面组建而成;但日常基本工作职能仍然只是一个依照记录克扣和发放工资福利,管理人事档案,协调人事纠纷等;涉及企业长远发展的战略规划尚未进入工作的视野,认为与本职工作没多大关系而与国有企业发展脱节。实质上这仍局限于传统的人事管理,而不是现代的人力资源管理。
误区二:人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献。人力资源管理部很少与外界打交道,与企业经营活动没有直接挂钩,看不到人力资源部门可以量化的业绩贡献,但不代表没有贡献,只是显示的方式不同而已。人力资源管理部门通过科学有效的岗位人员管理可节省人力、分流出富余人员、解雇庸才,降低了可变资本和生产成本,达到减员增效的效果;引进技术创新能力强的员工会给企业带来新的商机而增加盈利;人力资源管理得当可减少生产事故发生而减轻企业损失;这些贡献运用较复杂的同比或环比是可以量化的。不能因为贡献较为隐蔽而忽视人力资源管理的地位,将其置于一种上级不重视、下级不支持的尴尬境地。
误区三:人力资源管理只是人力资源部门的职责。在知识经济时代,如何为企业寻找合适的人才,留住人才,发展人才;为国企保持强劲的生命力和竞争力,提供有力的人力支持;是人力资源部门面临的重要课题。但这一重要课题仅凭人力资源部门是不够的,必须在深入了解公司发展规划的状况下,与各部门、单位保持紧密交叉联系,相互通力合作,各部门直线经理直接参与人力资源管理活动,做出短期规划和中长期规划方案来满足企业发展规划要求,而不是分块分区画地为牢。运用马克思主义哲学联系的普遍性理论可知,人力资源管理是国企生存和发展中的一个环节,而人力资源管理部门是国企中的一个部门,这一环节和部门不能脱离其他环节和部门而孤立存在。人力资源管理需要各部门领导的参与、配合。
以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性,对人力资源管理的引进,普遍地模仿抄搬西方经验,或只是简单地嫁接某些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族传统、民族文化、行业特征及企业具体情况的结合和正确地吃透新时代要求下民族文化的新内涵。
(二)人力资源管理机制上存在缺失
1.在人力资源管理战略上,人力资源管理有名无实,缺乏科学规划,忽视了员工素质的培训和潜能开发机制。在国企的人力资源管理战略上,没有中长期的人力资源规划,仅限于满足当下,仍停留在“一个萝卜一个坑”,少一个就新增一个疲于应付眼前需求的状态。在员工素质提高管理上没有引起足够的重视,缺乏一个系统、规范、长期的培训制度和培训计划,无论是专业技能还是管理才能抑或个人素质的提高都寄希望于员工自觉自愿。这种没有任何制度约束的员工自律行为最终导致的结果只能是企业和员工两者不作为。外界知识更新日新月异,每个员工仍然把持着自己的那点逐渐被淘汰的技能,即便某些求知心切的员工渴望,因条件不允许也只能望洋兴叹。知识的单一和陈腐不利于员工弹性调配和转岗调岗,企业在转型期将遭受灭顶之灾。在员工潜能开发方面,无法充分挖掘出他们的潜能使他们在相同时间内生产更多产品创造出更多社会财富;于是任由他们消极怠工浪费时间和耗费企业的有限金钱。最终国企无力与外企或民企竞争抗衡。
2.在人力资源管理体制上,用人制度僵化,缺乏竞争激励机制。在国企的改革过程中,虽然曾进行了大刀阔斧的下岗运动,但从总体来看僵化的用人制度没有根除,下岗运动一阵风似的过去,国企内部基本上又恢复到原来的老一套―― 一潭死水的稳定。这种达到僵化的稳定与我们国家求稳求和的民族文化和儒家思想有很大关联,加之制度的落后更加剧了这一形势的深度恶化。文化熏陶的改观不可能一蹴而就,唯有从制度上来加以牵制。再则,缺乏科学的竞争激励机制,上至公司高层领导,下到一线员工。用人制度僵化与竞争激励机制缺乏相结合,酿成了国企人员配置结构不合理。呆滞的“进管出”人力资源管理使国企跟不上时代发展要求,有效资源不能及时、充分地发挥出它们本身所应该和能够释放的功能。
3.在人力资源管理策略上,缺乏科学合理、有效可行的员工绩效评估体系。员工绩效评估体系是现代人力资源管理的核心部分。而在国企人力资源管理中重视员工的“过去”而轻其“未来”,过于强调绩效评估的判断性和威胁性,给员工带来很强的不安全感,以至造成很大的抵触情绪;却忽视了绩效管理的沟通性和推动性,没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜能使企业和员工共同发展的双赢目的。一些企业的绩效评估以区分出员工优劣而告一段落,忽视了对员工未来发展和提高的规划;同时忽视了过程控制,使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能。其实通过绩效评估发现员工存在的不足并提供改进的方向,促进员工健康向上发展,同时分析企业管理漏洞并加以弥补才是考核的最终目的。
(三)人力资源管理手段上信息化水平较低
国企在人力资源信息化管理手段上,面临网络信息化挑战与企业信息化水平制约。中小型国企还停留在纸质表单的作业流程,计算机只是充当一个简单文字输入工具,没有实现真正意义上的系统化、数字化、控制化的人机一体办公模式。在部分中小型国企中,单个部门或单一区域内的运作实现了办公自动化,但从整体来看仍然是块块分割的“自动化孤岛”和“信息孤岛”单向管理模式,各部门之间不能构成一个资源充分共享和信息双向流通系统,为人力资源管理增加了人为的障碍和难度,致使效率低下。
二、国企人力资源管理的对策分析
新时代赋予社会发展新内容,国企人力资源管理不能仍停留在固有模式和误区中生产发展,我们必须针对不同问题寻找相应的解决对策而促进企业又好又快发展。故鉴于以上所诊断的问题提出了以下解决对策。
1.确立人力资源是第一资源的理念,重视引才借智和人与企业协调发展。目前,科学技术迅速发展并已成为最重要的无形资产,成为生产力发展的首因;而掌握科学技术的是人。国企必须更新用人观念,牢固确立“人力资源是第一资源”的理念 [1]。“用人不疑,疑人不用”的传统观念已不合时宜,“用人要疑,疑人也要用”的新理念给国企人力资源管理提出了新要求。国企应该注重人力资本优先投入,这种投入既包括薪资、奖金、社会福利保障等硬工资要与同行业同工种的水平相当,又包括国企提供安全舒适轻松的工作环境和员工学习、培训等软工资。在如今科学发展观的主旋律中,体现在国企人力资源管理中务必实现人与企业协调发展。在发展过程中,人和企业是两个利益相关联的主体,两者相互依存,互为条件,互相制约。如若两者不协调发展,最终的结果只能是两败俱伤分崩离析。在绝大多数外资企业重视人才开发、人才储备时,国企对在职员工的再开发、再培训显得尤为重要,更应该思考如何让英雄有用武之地,怎样让现有人才的“知本”较好较快地转化成“资本”。引才借智,借智生财的人力资源管理理念是现今企业的经营之道。总之,理念创新是个动态过程,是个永无止境的系统工程,我们不能满足于某一方面的创新而浅尝辄止,要不断推动理念创新,用新理念支配行动,促进人力资源实践创新。
2.根据企业发展战略实施人力资源规划,科学选择培训方法使企业成为一所大学。美国人力资源管理者正在由行政、总务、福利委员会角色转变成为组织学习、教育的推动者,高层主管的咨询顾问,战略业务伙伴,管理职能专家和变革的倡导者。人力资源从业者越来越多地参与企业战略、组织业务重组活动,领导企业变革,建立竞争力优势,传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色,并对员工绩效和生产效率负责 [2]。在强化员工培训上,日资和台资企业也做得很好,在深圳流传“富士康是一所大学”之说。国企要强化培训,实行有计划的、长期的、全面的岗前培训、在岗培训、转岗培训和脱产培训等。学习的机会越多,员工对知识的渴求越强烈,在知识指导下工作更有情趣,员工会对自己的本职工作越重视更用心,员工的发展也就越全面;导致企业效益越好,社会物质文化财富创造越多。可见,这是一个有利于员工、企业和国家三者利益的宏图大计,不可荒废。为了保证企业提供的培训能有实质性的效果,人力资源管理部有必要制定一套完整的规章制度,根据员工等级不同设置一个宽学时制即硬性规定不同级别员工一年需修满多少学时。采用重视教与学、传授知识与能力培养相结合的教学模式。如果国企设备不全,讲师资源不够等可采用培训外包的形式,同样可以达到知识更新和技能提高的效果。
3.建立以竞争机制为主体的人才使用机制和以绩效考评为主的分配激励机制。美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题的专题研究结果表明:没有激励,一个人的能力仅发挥20%～30%;施之以激励,可发挥到80%～90% [3]。可见,激励发挥的作用非常显著。目前,中国国企激励管理主要应该从以下几个方面着手:(1)完善企业经营者选拔机制,制定经营者薪酬激励与约束机制如:公开招聘制度、经营责任制。具体实行工资风险制,股票期权,配股分红等制度来辅佐和实现经营责任制。(2)建立合理的企业用工制度,实行“360度”无记名全方位考核。国企应该有用人自主权,向社会公开招聘员工应该成为企业人力资源的主渠道。在利益分配上处理好贡献与满足的关系。结合个体贡献差异和整体公平的原则制定分配激励制度,以便满足在职员工生产和生活所需的工资、社会保险和心理需要。其中分配激励以绩效考评为主,其他方面作为续聘或转岗调岗的参考依据。(3)对核心科技人员实行新的分配机制,如派发奖金制、配股分红制、业绩提成制。力求实行公平公正分配激励机制。
4.引入员工提案计划机制,让每个员工为企业的发展出谋划策积极参与企业管理。利用精神奖励和物质奖励相结合来引导和鼓励员工为企业建设提出提案计划并追踪结案,能有效调动员工自觉地关心企业的成长与发展,积极参与到企业管理中来,设身处地为提高企业效益着想。托克维尔曾说:“让一个人忘掉自我去关心整个国家的命运是很难的,因为他不大能感受到国家的命运对他个人的具体影响。但是,当他参与讨论决定修筑一条通向他家的公路这样的小事时,无须再解释,他就能发现其个人利益与全体人的利益特别是公共利益之间的紧密联系了。因此,越是让人民多参与管理与其利益有关的小事,他们反而越会关心公益大事,并会自觉地为实现公益而互相协力。”[4] 托克维尔这段话的理念,在实行企业管理上也同样具有发人深思的意义。员工参与企业管理在一定程度上也是满足员工高层次的自我实现的需要,企业和员工两者受益。如今,许多欧美企业鼓励员工自我实现的竞争机制。企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的,其经营管理以目标管理为中心的责任分工制得以实现。
5.建立和应用CIMS系统,提升人力资源管理信息化整体水平。CIMS系统是计算机集成制造系统的缩写,运用最新的现代计算机技术、现代管理技术、设计技术和制造技术等建成的一个以有效的信息资源共享和信息交互为依托的统一平台架构,使信息流、资金流、物流成为贯穿整个系统的神经中枢,是一个具有信息集成、总体优化特点的网络信息化企业管理系统。可根据各企业特点、经营目的以及财力状况量身定做。只需在CIMS信息系统设置好人力资源管理部门的权限后,人力资源管理部门就可以根据需要随时量化地掌握员工工作情况的第一手资料和各职位要求,以及各部门的工作职能和人力状况,消除“自动化孤岛”或“信息孤岛”等现象,为科学考核和人力资源的合理配置提供了更为便捷的渠道,最终实现信息完备的人力资源库。人力资源库的建立为发现高潜质经理人提供可靠的数据,为设置“快车道”职业发展机会创造条件。实际上,越来越多的美国企业已经把以网络技术为核心的信息技术广泛应用到企业人力资源管理的各个环节,利用网络技术实现人力资源管理的部分职能 [5]。总之,实施网络信息化系统管理,可以提高国企的经营管理和决策水平,增强了国企在国内外市场上的竞争能力和应变能力,使国企人力资源管理达到一个质的飞跃。
参考文献:
[1]盛志杰.对新形势下国有企业人力资源管理的探索[J].财经管理:下旬刊,2009.
[2]迈克尔・比尔.管理人力资本[M].北京:华夏出版社,1998:29.
[3]王新安.中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择[J].商场现代化:下旬刊,2008,(12).
[4]托克维尔.美国的民主[M].张晓明,译.北京:北京出版社,2007:122.
[5]藤玉成.略论美国人力资源管理[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006.[责任编辑 陈丹丹]
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