承包方视角的服务外包企业组织结构模式的优化与创新

来源:用户上传      作者: 高 洋

　　摘要:企业服务外包战略的实施改变了发包企业和承包企业的组织结构模式。服务外包承接企业一般是一些专业性公司,其业务组织形式主要以矩阵型组织结构为主,而其管理层又往往以职能型组织为主,整个企业采取混合型组织结构。承接服务外包企业的业务活动特殊性对其组织结构模式提出了新要求,如部门间地理距离拉大,要求组织反应速度和柔性更高。由于承接服务外包业务是一个新兴行业,现行组织结构模式中存在着诸多不适应问题,为了解决这些问题需要从组织部门设计和组织协调关系两方面实现优化与创新,为了实现组织结构模式的优化与创新,需要加强组织的工作分析工作、确立科学管理理念和加强制度化管理。
　　关键词:服务外包;企业组织模式;组织结构
　　中图分类号:F273.7 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)02-0173-02
　　
　　组织模式的含义比较宽泛,这里所说的组织模式是指对组织结构及相关问题的根本思考与安排。在管理学中,组织结构是企业组织内部各个有机构成要素及其之间特定关系的网络。这一网络把分工的范围、程度及相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来,成为组织的框架体系[1]。企业组织模式主要涉及部门设立、层级划分、职权分配、分工与协作等基本问题,合理的组织模式是企业目标完成的基本保障,是提升企业工作效率的关键所在。作者通过对部分服务外包企业的调研,发现了我国承接服务外包业务的企业在组织模式方面的新要求及存在的问题,并基于此探讨承接服务外包企业的组织结构的优化与创新问题。
　　一、服务外包企业的组织结构
　　服务外包承接企业(简称服务外包企业)往往是一些专业性公司,专业从事软件开发、数据生产、呼叫业务、会计业务、人力资源管理业务、客户关系管理业务等。一个公司要面对众多发包企业,承揽来自于多个发包企业的类似业务,而每个发包企业对业务的要求又不尽相同,所以,承接企业所承担的各发包企业的外包业务尽管类似却不能开发设计成标准化产品或服务,只能是按订单要求进行单件生产或提供。因此,所承接的每个发包商的任务对于承包企业来讲是个一次性的或长期的项目。因此,服务外包企业在生产、营销等主要业务流程管理中自觉不自觉地实践了项目管理方式。
　　另外,服务外包企业业务活动的特殊性对承接企业的组织结构设计提出了新要求。
　　1.组织中各部门之间的地理距离拉大。比如,很多专业性数据生产企业,总部设在一个城市,营销部在另外一个城市,扫描部在第三方城市,生产部在第四方城市,各部门之间的空间距离被拉大,增大了各部门之间的沟通与协调的难度。因此,要求探索和开发新的沟通方式与沟通工具。
　　2.要求组织反应速度更快。行业的特殊性对组织的反应速度提出了更高的要求。服务外包企业属于订单型生产类型,接到订单后根据订单的要求组织加工或提供服务。在接订单时,客户已提出明确的时间要求,承包企业只能按客户的要求组织生产或提供服务。这时要求组织要具备快速反应速度。
　　3.要求组织柔性更高。不同发包商对类似业务的要求却有很大差异,要求企业提供的服务要有较强的顾客适应性。另外,服务外包企业采取订单型生产方式,顾客需要具有较大波动性,而定制化需求又不能用事先生产出来的库存来满足,波动性需求和生产能力要求相对稳定的矛盾在服务外包企业中很突出,于是,对组织产能的柔性提出了更高要求。
　　在现行组织结构模式中,矩阵式组织结构既适合于项目管理又能同时满足上述要求。实践中,服务外包企业普遍选择了矩阵式组织模式(参见示意图),在一些企业中人事部和财务部也经常再另设副总来管理,这取决于企业规模及总经理的偏好。
　　矩阵式组织结构兼顾了职能型部门设计与项目组模式的双重优势,既有纵向的职能权力系统,又有横向的项目权力系统,纵横相交形成矩阵形状的结构,因此而得名。职能型部门设计体现了职能专业化的优势,各类专家聚集在同一个职能部门中,有利于业务创新和提高效率,有利于部门内部成员之间的沟通,但部门间的沟通与协调却是其致命的缺陷。项目组往往是针对具体的任务将来自于不同职能部门的成员组织在一起,充分利用各职能部门的业务优势共同快速地按顾客要求完成任务,项目组具有协调性、灵活性、适应性强的特征,可以很好地弥补职能部门设计的缺陷。
　　然而,这种组织结构模式也存在缺陷,即在这种组织模式中存在的两套权力系统,易导致部门间权力划分模糊,尤其是当来自于两套权力系统的命令不一致时,会导致下属无所适从的结果。而且这种结构也暗含着权力争夺的倾向,进一步增加这种结构中管理的复杂性。
　　现行服务外包承接企业的矩阵式组织结构示意图
　　二、服务外包企业组织模式存在的问题
　　目前,承接发达国家转移来的服务外包业务对中国企业来讲才刚刚开始,服务外包业在中国是个新兴行业,各种行业规则还不成熟甚至没有。通过调查了解,服务外包企业在组织模式和管理模式方面存在诸多问题,大大影响服务外包企业的运行效率和竞争力。
　　1.组织模式的设计只是依据现有生产型企业而进行的经验性设计,缺乏针对服务外包企业的实际需要的科学设计。部门的划分与分工不合理,缺乏指挥协调中心。
　　2.组织结构设计中的协作关系还有待理顺。许多企业在按照分工原则对组织活动进行分类组合,设置出相应部门,这是个科学分工的过程,但仅仅有科学分工还不够,分工后形成的诸多部门之间还要很好地协调配合在一起,才能以系统最优的状态实现组织的目标和任务。目前,许多企业所表现出来的问题是,部门是建立起来了,但却不能很好地配合在一起,也就是说,这些企业只是实现了分工,还没有解决协作问题。
　　3.权力划分不明确。矩阵型组织结构的固有缺陷是双重权力系统导致的权力模糊,权力争斗倾向严重。而现实中,许多服务外包企业成立时日较短,又缺乏系统科学的工作分析,致使组织设计时的制度分权和后来运营过程中的授权往往不明确,则进一步加剧了权力模糊程度,使企业部门间的协调更加困难,降低了企业的运行效率。
　　4.制度规范不健全。各部门的权责划分没有用健全的制度予以保证,缺乏职位说明书或职位说明书不规范,条款不全、用语模糊。
　　这些问题的普遍存在导致了服务外包企业的高员工流动率尤其是部门经理的高流动率,出现“三年内换六任部门经理”的现象也就不奇怪了。信息传递不畅,导致内部协调矛盾的发生。
　　三、服务外包企业组织结构优化与创新
　　组织结构是组织中各部门、各层级的设计及部门间、层级间关系的表现。理顺部门设计与分工、增设项目管理或协调部门,包括两个方面:组织部门及层级的设计和协作关系的形成,因此,在组织模式优化的过程中需要从这两个方面进行优化。
　　1.部门及层级设计的优化
　　组织中部门及层级的设计体现了组织设计中的分工问题。部门设计体现了企业间的横向业务活动之间的分工问题;层级划分既体现了企业中纵向的管理层次划分,也体现了企业中各部门的上下负责关系。由于服务外包行业是个新兴行业,行业中企业基本是初涉入者,因此,各项管理工作都不成熟,表现在组织设计中是部门划分不尽科学、上下级部门间的负责关系不够合理。
　　科学的组织设计建立在企业业务流程分析基础上,通过对企业基本业务流程及各类辅助流程的认识,根据精简与效率的原则,合理划分部门并建立部门的上下负责关系。目前的企业实践中,部门上下级负责关系存在的问题更多些。

　　部门上下级负责关系是一个复杂的问题,就上级来讲,反映的是上一级部门之间的分工问题,就下一级而言,反映了其负责(归属)关系。这种关系若不能理顺,会出现各部门、各层级之间的争活抢权或互相推诿的现象。
　　部门关系存在的问题可借助于工作分析及流程图分析等方法实现优化。通过科学细致的工作分析,确定企业的基本业务流程活动,分析各类活动之间的关系(顺序或并列关系的确认),然后据此绘制业务流程图,在图上划定各类活动界限,确定出企业的一级部门,然后根据从有利于组织活动开展的角度,划定各部门的归属,形成上下负责关系,以此方式对企业的所有活动进行确认,并制定相应的部门职责、岗位职责和相应的制度规范,将上述部门之间关系及上下负责关系作出制度化规定,形成企业的组织结构模式。这对于组织的设计及改造都是一种有效的优化方法。
　　2.组织中的协作关系的优化
　　为了实现组织目标,在科学分工的同时必需配合有效的协作工作。组织中的协作就是实现分工后的各部门、各层级之间有机的配合,以实现整体或系统的最优,避免出现整体小于局部之和的现象。组织协作关系是指通过组织设计形成的各部门、各层级之间的配合关系,反映了其业务之间的联系。组织中各种协作关系通过上一级领导的指挥协调来实现。根据领导指挥协调所采用主导手段的不同可分为两种方式:一是职权化协作;二是制度化协作。
　　职权化协作,是指领导者倾向于高度集权,利用手中的权力去使下属服从指挥,解决下属之间的冲突与矛盾。领导者往往恩威并施,形成对下属的强大的影响力,从而使下属情愿服从指挥。领导者会通过各种方式树立自己的影响力,包括拥有更大资源分配权、掌握对下属的奖惩权、提升自己的个性魅力等。领导是以人际关系为中心来开展各项工作,
　　最终实现其协调各部门、各层级的目的。这一模式中,领导者的影响力是成功的关键因素,一旦领导者的影响力没有树立起来或领导者离任,则会出现协调混乱的局面。
　　制度化协作,是通过制定科学合理的规章制度――包括部门职责、职位说明书、奖惩制度等,来实现对各部门、各层级的协调。此时,领导以工作绩效为中心,通过对企业的基本业务活动及各类辅助活动进行科学的分析,确定各类活动之间的配合关系,以此为基础建立起各种职责文件及制度规范,作为各部门、各岗位人员工作开展及相互配合的依据,也是考核各部门、各岗位的依据。这一模式中,各部门各岗位间以制度来实现协作,因此,不论谁为领导,按制度规定去做就可以实现各部门及各岗位之间的协作。
　　四、保障组织创新成功实现的条件与措施
　　服务外包企业组织结构的优化与创新问题实质上反映了该行业企业管理由经验式管理向科学管理转变的过程。为了促进这一转变的实现需要做到:
　　1.开展和加强工作分析工作。工作分析是组织分工与协作关系设计与优化的基础。这项工作开展与否及开展的效果直接关系到企业组织结构的设计及改进工作。通过开展和加强工作分析,实现对业务流程的合理划分以设计和改进现行的组织结构及工作系统,理顺部门权责划分及负责关系,组织设计与优化的前提基础。
　　2.确立科学管理理念。尽管服务外包行业在中国是个新兴行业,还缺乏各类标准和规则,但该行业与跨国公司的业务相配套,是对跨国公司离岸外包的非核心业务的承接,该业务的运营标准需要与跨国公司的标准相匹配。另外,印度在承接服务外包方面已经确立了相应的标准,成为其他国家承接跨国公司离岸外包业务的参考标准。因此,该行业在初始形成阶段就需要一个较高基准,必须符合跨国公司的标准才会具备获得订单的资格,只有赶超过印度企业外包行业标准才会有竞争优势。做到这一点,需要企业树立科学管理观念,以跨国公司为标杆,建立科学的治理机制、运营机制和管理制度。在企业中确立科学管理理念,还需要做到:第一,加强对员工的宣传与培训;第二,加强企业文化的建设。通过这两项工作的开展,使科学管理理念深入企业各级管理人员及员工心中。只有拥有了科学管理理念,才会拥有科学管理的动力与行动。
　　3.强化企业制度化管理。从某种意义来讲,管理的本质可以概括为制度化。所谓制度化就是要做到有制度可依,有制度必依,执行制度必严,违反制度必罚,凡事要遵循制度规范。制度化,首先要求要建有健全的制度,其次,要求要做到强有力的执行。
　　
　　参考文献:
　　[1] 刘阳,陈春明.发展服务外包与企业组织创新[J].学术交流,2008,(4).
　　[2] Rana Tassabehji, James Wallace, Nelarine Cornelius, E-technology and the emergent e-environment: Implications for organizational form and function,The Journal of High Technology Management Research, Volume 18, Issue 1, 2007, Pages:15-30.
　　[3] Ferdinand Jaspers, Jan van den Ende, The organizational form of vertical relationships: Dimensions of integration.Industrial Marketing Management, Volume 35, Issue 7, October 2006, Pages:819-828.
　　注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文

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