如何做成功的项目管理

来源:用户上传      作者: 王颖

　　提要本文从项目管理的要素及生命周期两方面结合X公司实际状况，阐述如何做成功的项目管理，以说明项目管理具备的独特价值和被越来越多的企业重视的原因。
　　关键词：项目管理；要素；生命周期
　　中图分类号：F27文献标识码：A
　　
　　项目管理作为管理学的一个重要分支，最早出现于20世纪三十年代的美国，是伴随着建设和管理大型项目的需要而产生的；进入20世纪九十年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理科学，在社会上也得到越来越多的人青睐，它被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案，并被越来越多的行业所采用。现在，它已成为当前最热门的职业和行业之一。
　　项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望，它是指导项目从开始、执行直至终止的过程。有些企业在某一个时期经济情况非常好，但由于没有加强项目管理，资金用度没有计划，在进行投资项目之前没有经过充分的论证，最终导致项目失败。从项目管理的角度来看，无论企业经济效益好坏，企业规模大小，都需要加强项目管理，这是使企业获得持续发展的必要方式。因此，重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。
　　
　　一、项目管理的四个要素
　　
　　每个项目都会有规划、计划、成本及目标四个要素。作为项目管理者，要以科学有效的方法和工具，权衡范围、时间、成本及目标四个要素，从而找到一个合适的项目履行方式，以便使项目组及所有项目相关单位或部门都尽可能的对项目进度、结果满意。值得提醒的是，我们不能孤立地看待和运行项目的一部分或者一个阶段，需要认清项目在公司中所处的位置及项目最终的目标，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更明确、更适合的协调方向。
　　（一）项目管理要素规划。项目的规划就是规定项目的任务范围是什么。作为项目管理者，首先一定清楚项目的发起原因，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务从而明确醒目的任务范围。项目在进行中会由于项目相关单位或者部门的职责及目标不同，容易忽视项目的规划目标，而偏向技术目标或者成本目标等，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
　　如在手机项目的开发阶段，会遇到测试结果与最佳技术标准有差异的情况。我们知道，技术是在不断追求完美的，但是如果为了完美的技术而无限制地耗费时间成本则可能导致项目目标难以达成。此时，需要项目管理者有清醒的思路，因为项目目标是按时上市而不是研究最佳生产方案，而且产品的质量要求是达到标准而不是要求完美。所以，不能就技术问题一直钻研下去，要同时从时间 （计划）、成本方面考虑，以保证此阶段在整个专案的计划时间内保质完成，不要因为对技术的钻研而导致整个专案进度延迟，造成后期重大损失。
　　（二）项目管理要素计划。计划约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排即项目的活动在时间上的要求；当进度与计划之间发生冲突时，如何综合考虑重新调整项目的活动安排，以保证项目实现最终目标。
　　如，在手机项目的准备上市阶段，为了满足印度厂的生产，需要从中国运输生产模具到印度，项目组为了节省成本，按照海运方式准备了运输方案。但在开发时由于一些意外情况而延误了时间最终导致采用海运方式时间已不能满足项目计划的时间要求，为了整体项目的顺利实施，项目组决定采用增加成本（空运模具）的方式来实施而取代成本较低的海运。此方案的调整就保证了手机的顺利上市。
　　又如，在手机项目的产品准备上市之前，发现一项性能测试（滴水测试）没有通过，此性能将直接导致产品在最终用户手中的使用效果，经过研发团队研究，将会通过在产品中加两片防水薄膜来改善，但是这个动作将导致成本的变动及测试时间的延长，从而不能按照之前确定的计划来安排生产上市，最后经过项目组研究决定，推迟上市时间来保证产品质量。这种对产品质量的精益求精使得此品牌一直是在手机行业中处于领先地位。
　　（三）项目管理要素成本。对项目成本的管控，是通过成本规划核算，能让项目相关单位或者部门了解在当前成本约束之下，所能完成的项目规划及计划要求；当项目的规划与计划发生变化时，会产生多大的成本变化，此成本变化项目组是否可以接受，从而决定是否变更项目的规划，改变项目的计划进度等。
　　成本要素是贯穿项目始末的，每个项目阶段，每个决策都要考量成本。在每次设计变更，或者需求变更、计划变更的时候都要考虑到此变更是否会影响成本？是增加还是降低？增加的幅度是否在可接受的范围之内？如果不能接受就要考虑其他的解决办法。如，在专案已经退市时，市场又有些需求，那么首先要由工厂进行核算，生产此需求的成本如何？模具成本？物料成本？将所有成本与需求所能带来的营收作对比，如果得不偿失便需要考虑其他方式解决此需求。
　　（四）项目管理要素目标。项目的目标是项目的最终目的，所有的方案规划、计划、成本、实施都是为项目目标的目的来完成的。规划、计划可以按照目标的要求调整，成本可以在允许的范围内，在目标的要求下调整，但是目标不会，如果目标调整则此项目已经结束，变为另外一个项目了，所以所有的项目的动作都是围绕目标来完成，也以目标为判断方案是否有效，项目是否成功的标准。
　　由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性因素，项目资源使用之间存在竞争性，因为项目的不同部门或者单位总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成项目规划从而达到目标。但它们之间是互相矛盾、互相制约的。所以，优秀的项目管理者需要在项目进行中不断权衡四大要素，从而使项目组及所有项目相关单位或部门都尽可能的对项目的进度、结果满意。
　　
　　二、项目生命周期中的项目管理
　　
　　一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。从项目管理角度看，以经营设计制造业的X公司的手机项目为例，主要有五个过程组成：评估、计划启动、实施、控制与收尾。项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
　　（一）项目的评估过程。项目的评估过程就是一个新的项目识别与开始的过程。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
　　如X公司的手机项目启动阶段要根据市场研究与调查明确手机的方向，即此新产品的设计理念、面对什么群体生产、市场优势、预计价位、预计的上市时间及销售数量等。
　　（二）项目的启动计划过程。项目启动计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序地开展；也因为有了计划，在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确地指导项目工作。
　　如X公司会制定出整个专案从研发到退市的整个项目的master schedule，确定出每个阶段的预计花费时间，成本及预计达成的目标。如要确定手机性能验证完成的时间点、结果设计完成的时间点、上市价格评估完成的时间点、产能建设完成的时间点，上市的时间点，量产的时间段，预计退市的时间点等。

　　（三）项目的实施过程。项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程。当概念设计、启动计划完成后，便进入根据计划要求具体实施阶段。在项目的实施过程要根据实际的状况调整计划，但是所有的调整都要经过项目组结合项目四要素综合评估，以确定最终的实施方案。
　　X公司对于项目中每个阶段都要有相关具体的要求用于执行及具体的标准用于验证是否合格可以通过此阶段。如，初期规划一次量试，是针对手机性能的测试，那么要对手机做一系列严格的性能测试，对每个测试做严格的把关，从产生的一系列数据中来分析此次量试是否成功，如果任何一项测试不过，且此测试是项目规划必须要通过的，那么就需要提出修改方案及计划，在整个项目计划要求的时间内再次生产测试，达到目标。
　　（四）项目的控制过程。项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。因为控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。当然，修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。控制阶段贯穿整个生命周期，前一个任务的按时保质完成直接决定是否可以走进下一个阶段，而且每个阶段都有自己的任务与要求，需要有一套指标来衡量。
　　（五）项目的收尾。一个项目最后的阶段，当项目完成自己的目标后要妥善处理收尾阶段。通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目相关单位及部门有所交代，更是以后项目工作的重要财富。在很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。如，在手机退市阶段没有控制好供应链的物料购买及生产，很有可能造成大批量的呆滞，浪费不该花费的成本。
　　在知识经济和信息化时代产品项目大量增加，项目越来越多，它对时间的要求，对成本的要求更多，同时还要加强技术管理，知识管理，信息沟通管理；所以，项目管理的重要性更加凸显，项目管理的有序开展会使企业节省大量的人力、物力和财力，直接能提高企业的综合竞争力，这也正是被越来越多企业重视的原因所在。
　　（作者单位：富泰京精密电子（北京）有限公司）
　　
　　主要参考文献：
　　[1][美]埃里克・维尔朱.项目管理：模板解决方案与最佳实践[M].北京：电子工业出版社，2006.
　　[2]周雪梅，刘冉.企业项目管理问题探讨[J].经济论坛，2006.

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