我国企业团队激励问题与对策
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作者: 杜丽娜 刘丽华
提要员工是企业资源的第一要素,团队激励是保障企业形成核心竞争力的重要战略。本文概述团队和企业团队激励的内涵和原则,分析我国企业团队激励存在的问题,提出完善我国企业团队激励的对策。
关键词:团队激励;企业;问题;对策
中图分类号:F27文献标识码:A
一、团队和企业团队激励
(一)团队和企业团队激励的内涵。企业间和国家间的竞争归根结底是人才与知识的竞争,企业的发展需要员工的支持,员工的积极性、主动性将对企业的生存和发展产生巨大的作用。企业要取得员工的支持就必须对员工进行激励,特别是团队激励。
团队是指互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果,更强调团队的整体业绩。团队通过各成员奋斗得到胜利果实,这些果实超过个人业绩的总和。团队的益处还在于能够促进团结,提高效率、降低成本、减少人员调整、解决纠纷、促进革新、培养更好的组织适应力、增加灵活性等。
企业团队激励是企业根据自身特点,以激发团队实现组织目标的共同努力为核心,兼顾成员个体的需求特性,通过构建激励系统,追求团队效能的最大化。践行团队激励是管理者为了使团队整体的工作绩效达到最大提升的科学理念。
(二)团队激励一般原则。激励是调动人们积极性、创造性的一种艺术,不同企业领导在运用时各不相同,但还是有规律可循的,主要原则为以下几点:
1、公平公正原则。公平性是团队管理中一个很重要的原则,任何不公的待遇都会影响团队员工的工作效率和工作情绪,影响激励效果。管理者在处理员工问题时,一定要保持公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态,许多以前能激励员工的方法,都会失效。
2、因人而异原则。企业在采取激励措施时,应按员工能力、级别而异,保证公平公正原则下因人而异的团队激励,会使团队员工力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能,而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上,还能得到团队的认可,获得团队中其他员工的尊敬。
3、适度原则。企业在激励中要始终贯彻适度原则,过强的激励不仅会提高激励的成本,同时引发不道德行为的可能性也会大大提高;过弱的激励则难以起到应有的效果,特别是目标定得比较高时。
二、我国企业团队激励存在的问题
(一)目标制定不明确。团队的目标制定方面存在如下问题:目标高不可攀或过于简单;目标模糊不清、不易把握;目标成为空头口号或凝固在书面上的条文,没有转化为具体的行为。上述这些问题往往导致团队成员的行为缺乏方向性,不能使他们有效地合作来达成个人和组织目标。
(二)授权不到位。团队授权本质上是组织与团队、团队领导与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。授权存在的共性问题主要有:授权后对下级控制过多、权责不对等、分权与收权的随意性太强。尤其是授权行为发生之后,当团队领导发现运作过程中发生了一些小偏差,偏离了自己的主观愿望,过早介入具体工作,继而就是权力的收回,结果使授权计划无疾而终。
(三)沟通和信任缺失。良好的团队活动需要精准到位的沟通,团队成员彼此信任共同努力。团队沟通不良主要表现在:
1、沟通方式选择不当。沟通方式多种多样且它们各有优缺点,缺乏根据组织目标和具体需要盲目进行选择,必然会影响沟通效果。
2、存在沟通障碍。沟通障碍是指沟通过程中影响沟通效率和效果的因素,包括主观障碍和客观障碍,前者如个体的心理状态和心理特征的差别,后者如沟通的空间距离、组织机构的大小,等等。
信任缺乏是影响沟通的关键,其主要表现在领导与团队成员之间、团队成员相互之间互相猜疑,缺少应有的信任。
(四)绩效考核不客观。绩效考核应对团队整体工作予以全面、科学的评定,但目前一些企业缺少量化考核系统,主观因素太多。制度较完备的企业也时常出现以偏概全的问题。
1、绩效考核客体的偏颇。具体表现为两种不良倾向:一种是仅仅关注团队的整体考核,这样由于个体的努力没有得到认同,很有可能造成懒散现象出现,直接影响到团队的整体绩效;另一种是简单地用个体绩效考核来评价整个团队,结果导致团队成员忽视团队的互动和协同效应,最后影响到团队绩效的最大发挥。
2、绩效考核内容的片面。基于结果的绩效考核,在下达的目标非常清晰的情况下最为有效,因此一般的绩效考核都偏重考核结果。但在团队工作方式下,这种强调结果的考核不足以充分衡量团队的绩效表现。
(五)奖酬管理不科学。目前,企业重经济报酬、轻非经济报酬倾向比较严重。在对团队激励中,管理者看重单一的经济报酬激励模式,忽略员工是具有多种需求的“综合人”、“复杂人”或“自我实现人”。经济报酬激励仅能满足员工低层需要,在一定程度和范围内确实有效,但其激励的效果是有限的,当员工低层需要得到满足后,金钱以外的非经济报酬更为重要。特别是在知识型员工组成的团队中,激励往往来自于金钱以外的非经济因素。
三、完善企业团队激励的对策
(一)不断优化绩效考核体系。在团队工作方式下,仅仅考核结果是不行的,还应该注重对技能和能力以及团队工作过程的考核,因此有必要引进任务绩效、周边绩效以及团队工作绩效。员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献;而周边绩效和团队绩效则对任务绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。除此之外,在对团队绩效进行考核时,应注意个人绩效和团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来,在评价要素中侧重团队导向的行为,引导成员力争“团队产出”最大化。考核主体可以是直接主管、评价小组、同行、客户、自我等,不同的团队考核主体可能不尽相同。
(二)合理制定工作目标。团队目标既不能高不可攀,也不能低估团队、低估成员的潜力。目标的最佳位置是适当偏高,合理的目标就像“跳起来摘桃子”,做到既先进又可行,具有一定的挑战性。目标制定应综合考虑市场环境和竞争对手诸方面的因素,由团队成员共同参与制定团队的目标。在此基础之上,再将目标转化为具体的计划并建立目标控制系统,以确保目标的最终实现和目标激励的最佳效果。
(三)充分的放权与授权。以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励团队人员,但这还不够。为了更好地激励团队员工,管理者应该适当改变目前采用的单一的利益办法,不仅仅单纯用物质刺激来鼓励团队员工,还应对团队员工充分地放权和授权。充分放权与授权,使团队中高热情高能力人才免受组织严密的控制,让他们有一定的自由来安排自己的活动,承担责任,满足他们自我实现的需要,“用人不疑,疑人不用”是企业应该坚持的用人原则。只要看准了一个人,就充分放权给他,授予他与之能力相适应的权限,让他自由地、充分地发挥,如同大禹治水一样,用疏导而不是堵截。当然,在充分放权和授权过程中,需要掌握好“度”的问题,要将能自由发挥的空间给予团队成员,但同时也要用纪律约束他们的行为。
(四)加强团队成员之间多渠道的沟通。可以通过各种制度性措施(如会议制度、建议制度等)和技术性措施(如“说”、“听”等技巧)消除各种沟通障碍,有效地进行沟通。更为重要的是,领导对团队成员、成员对领导以及团队成员之间应建立起深层的相互信任,避免和减少“搭便车”行为的发生,促进组织、团队和个人的三方共赢。
(五)建立长短期相结合的激励制度。这是主要针对企业高级人才的一种激励制度,目的是达到企业行为的长期一贯化。年薪制是企业高级人才短期收益的常见形式,它是以一个经营年度为周期,把企业年度经营效益与高级人才的收益相联系。但是,这不利于企业长期战略目标和经营业绩目标的实现。根据企业管理的实践,企业高级人才的报酬是由年薪、年度短期奖励计划、正常福利计划、高级管理人特别福利计划以及长期奖励计划构成。短期激励计划的周期一般是一年,主要是奖金。目前,国内外企业界运作效果良好的长期奖励计划是“认股期权”。认股期权最大的功效在于,可以长期保留和吸引优秀的人才,并为其提供一种比较优惠的税率积累资本的方法。长短期结合的激励制度有助于企业留住高层团队。
(作者单位:河北政法职业学院)
主要参考文献:
[1]成慧.中小企业团队激励.中国中小企业,2004.6.
[2]易定红.经济学中团队激励理论述评.教学与研究,2006.11.
[3]戴昌钧.人力资源管理.天津:南开大学出版社,2001.
[4]楼继伟.浅论团队激励.财经界,2006.10.
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