加强煤炭企业绩效管理
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作者: 张 伟
绩效管理是通过对员工绩效目标的设定、考核和反馈等方面的管理，使员工确立自身绩效及其发展与企业业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。这样的管理过程一般包括绩效目标或计划的制定、绩效考核与评估、考核结果应用和反馈等环节。绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的、持续不断的信息沟通，这是整个链条上最重要的一环。美国绩效管理专家罗伯特・巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”
目前，煤炭企业在绩效管理中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，绩效管理过程中的沟通不畅导致企业的激励体系缺乏针对性、公平性和导向性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。煤炭企业在绩效管理过程中，由于不重视绩效沟通而造成的绩效管理问题，主要表现在五个方面：
1、缺乏系统性，没有建立完整的考核管理体系。煤炭企业通常仅仅将绩效考核视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相“链接”，从而形成完整的绩效管理体系。绩效考核的成果仅仅作为部门工资调整的因素之一，忽视了绩效考核在人力资源开发中的重要作用，无法为企业员工职业生涯设计提供有利依据，考核结果也没有得到有效的应用。
2、重考核结果，轻考核过程。绩效考核，从某种意义上说是一个管理过程，不能片面强调“秋后算账”，更重要的是在考核全过程中发挥其“导控性”作用，使考核对象能动态地调整自己的行为，不断地改进工作。煤炭企业在进行绩效考核时重结果、轻过程，这与煤炭企业人力资源管理的现状、发展有着很大的关系。目前，煤炭企业在进行绩效考核时，通常仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，而很少与晋升、人员培训等方面结合起来。因此，势必造成各级人员愈加关注考核结果，而轻视过程控制的重要性。
3、重历史表现的考核，轻发展潜力的开发。煤炭企业过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势的预测，不能为人力资源管理提供有效支持。
4、考核方法、标准单一，重定性、轻定量，指标、权重体系设计不科学。煤炭企业在设计考核方案时，通常不分考核对象，不论是地面工作人员还是井下工作人员，不论是党政工团还是生产队组，都采用量表考核法，以同一个标准进行考核。这样一来，绩效考核很容易流于形式，效果不好。尽管有的企业已经存在相对客观的评价指标，但往往是考核到部门，没有具体到岗位，影响了对个人绩效的客观判断。而且，在考核操作过程中，主要以定性考核方法为主，由系统考核组成员根据本企业编制的考核指标，简单地把考核对象的“德、勤、能、绩”四方面指标分别赋予权重，对各部门进行打分，这里既有指标分解不到位的问题，也有权重设计上的“大锅饭”问题，并且该方法受主观因素影响很大，无法避免煤炭企业内部特殊的裙带关系，因此考核结果的客观性差。
5、考核组成员安排不合理，考核结果缺乏透明度。煤炭企业不同于一般生产企业，需要考核组成员不仅了解行政科室的岗位职责，还需要熟悉井下各部门、队组的工作内容。在考核组成员设置方面，考核组成员井下干部所占比例太小，非生产干部所占比例太大，不了解生产，考核不扎实，影响考核结果的真实性。考核结束后，考核组统计汇总考核信息，将考核结果上交有关部门，有关部门依次制定各部门工资发放计划，但是各部门通常不清楚本部门由于在哪些方面做得比较好，或在哪些方面做得不好而被提工资或者降工资，考核结果缺乏透明度。
针对煤炭企业绩效管理过程中存在的主要问题，在整个绩效管理过程中，应进行持续不断的、双向的沟通，具体来讲，应着重抓好以下几个沟通环节：
一是绩效理念的前期沟通。在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想成功实施绩效管理也许只能是一种奢望。煤炭企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此，煤炭企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通。
二是绩效目标的反复沟通。制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内很多煤炭企业由于缺乏有效的战略沟通，在制定战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。在绩效目标制定时，双方可以采用面谈的方式进行沟通。企业战略目标制定时是高层管理者之间的沟通；部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通；岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后，还要针对完成目标所需的资源支持进行沟通，包括明确资源的来源，怎样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么资源可以代替等。
三是绩效过程的频繁沟通。绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施。在实施中，直接主管通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权利、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。同时，直接主管应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚地提出批评，帮助其改正和调整。在绩效实施过程中，直接主管与员工所进行日常沟通分正式和非正式沟通及定期和非定期沟通，具体形式主要有：正式的工作总结；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对问题的沟通；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。
四是绩效结果的积极沟通。绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面：一是结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。二是问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。三是员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。然而，在实际工作中，直接主管对绩效面谈工作深感头疼，很多时候是敷衍了事、走走形式而已。直接主管不知道如何将考核结果有效地反馈给员工，因为在反馈过程中，员工很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。
如何才能做好绩效结果的积极沟通呢？首先，做好面谈的准备工作。直接主管要针对员工的考核结果，并结合员工特点，事先预料员工可能提出哪些质疑，哪些方面需要向员工特别说明。其次，安排好面谈计划。直接主管要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采用“一对一”的方式。如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。再次，沟通过程应坦诚面对。在绩效结果沟通中，一方面直接主管要能够全面分析结果产生的各种关键因素；另一方面直接主管要强调一时的结果并不代表未来，帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。另外，绩效结果沟通的过程中，直接主管应善于运用各种沟通技巧和方法，例如汉堡原理等。
综上所述，沟通对于煤炭企业绩效管理而言，无异于很好的润滑剂，只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，从而改善煤炭企业现有人力资源管理状况，促进煤炭企业整体绩效的提高。■
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