战略管理会计应用

来源:用户上传      作者: 涂克克

　　提要战略管理会计是随着知识经济时代的到来，伴随着战略管理的发展而发展的，它在许多方面突破了传统管理会计的局限性，适合现代企业管理的需要。但自其诞生以来，无论从国外还是国内来看，更多的是停留在理论研究的层面上，实际当中应用较少。本文力图从理论和实践不同层面，介绍战略管理会计发展现状及前景，并给出促进其发展的途径。
　　
　　一、战略管理会计概述
　　
　　进入二十世纪，尤其是二战以后，随着经济全球化的不断发展，企业之间竞争不断加剧。1965年美国的安索夫发表《企业战略论》，提出了适应这一新发展的企业战略管理。与此同时，传统管理会计由于自身的局限性，难以适应战略管理对它的要求，在这种情况下，管理会计自身的创新不可避免，战略管理会计便应运而生。英国学者Simmonds在1981年最早提出了战略管理会计的概念：“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行收集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计”。并认为战略管理会计即是未来管理会计发展的方向。
　　战略管理会计是以企业价值最大化为最终目标，注重整体性、全局性、长期性，它运用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息，如货币性和非货币性信息，并将财务指标与非财务指标相结合，据此来协助管理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略管理业绩。它服从企业的战略选择，分析和提供与企业战略有关的管理会计信息的决策支持系统。战略管理会计吸收了战略管理的思想，极大的突破了传统管理会计的局限，及时满足了企业提高竞争力对它的需要。
　　
　　二、实施战略管理会计的必要性
　　
　　传统管理会计的目标及行为存在短期性。它是以利润最大化作为目标，忽视了企业的长远规划，特别是忽视了风险管理。而战略管理会计则是以企业价值最大化为目标，重视风险管理，运用长期本量利分析等技术为企业提供战略管理所需要的相关性信息。
　　传统管理会计提供的信息失真。它在成本分配、投资决策上所使用的方法比较主观，往往以众多的假设为前提分析企业的运行，因此，它所提供的信息与真实信息的差距很大。信息的失真使得管理会计的决策支持功能无法实现。战略管理会计则在方法制定方面尽可能符合现实，它将传统管理会计所使用的很多假设都放开，从而能够提供更加真实的信息。
　　传统管理会计涵盖的范围较狭窄。它重视物质资源的计价和管理，但却没有注意到人力资源管理的重要性。在战略管理的视角中，人力资源是企业资源中最为重要的资源。在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源的竞争几乎决定了竞争的成败。战略管理会计非常重视人力资源价值的分析与投资，强调企业对人才的培养，可以为企业提供大量的人力资源信息。
　　当前，无论是从国内还是国外来看，企业要谋求更大更快的发展，必须走资本经营的道路。而战略管理会计可以适应资本经营涉及经营面广、风险高、操作难度大的特点。因此，管理会计发展到战略管理会计阶段势所必然。
　　
　　三、战略管理会计发展现状
　　
　　（一）我国战略管理会计发展现状。目前，我国部分企业已经开始运用战略管理会计方法，并取得了较好的经营效果。如湖南韶峰水泥集团有限公司运用价值链分析方法进行战略成本管理，通过分析上下游价值链、内部价值链、竞争对手的价值链，实行了“水泥散装优势战略”。此战略既简化了其上游价值链(不再需要包装材料)，又简化了本企业内部包装车间的价值链；既降低了水泥的单位成本，又可以使用户受益，从而实现了优化行业和企业内部价值链联系的目的，在竞争激烈的市场条件下取得了显著的经济增长。邯钢采用“模拟市场、成本否决”的成本管理模式,其主要内容是：以国内先进水平和本企业最高水平为依据，广泛搜集资料，进行横向和纵向分析对比，确定赶超对象；在分析竞争对手技术水平、生产设备、材料供应、生产组织和员工素质等条件的基础上，以市场价格为基数，从后往前，一道工序一道工序反复剖析、测算和平衡，确定出各分厂、各产品的目标成本和目标利润；然后层层分解落实，未达标的否决奖金或升级指标。这种成本管理模式蕴涵着丰富的战略成本管理思想。首先，以市场价格为基础，根据市场和竞争对手来倒推成本，体现的是目标成本法的基本思想。其次，以市场为导向，以顾客为中心，一道工序一道工序进行剖析，意在挖掘各增值作业的潜力，努力消除不增值作业，提高各工序作业的完成质量和效率。这种以满足顾客需要为中心、将管理深入到各个基本作业层的成本管理方法体现了作业成本管理的要求。
　　总体而言，当前我国多数企业对管理会计的普及程度较好，而战略管理会计的普及则较差。很多企业都没有应用战略管理会计，应用管理会计的比重也不高，有相当大比例的人员根本不了解战略管理会计。尽管战略管理会计的作用已经得到人们的认可，但是现实情况却毫不乐观。
　　（二）成因分析。之所以我国目前呈现战略管理会计实践滞后于理论的局面，原因主要有以下几方面：
　　1、战略管理会计引入我国时间较短，普及程度还很不够。西方管理会计是从20世纪八十年代传入我国，至今大约20多年的时间。经过这些年的介绍、普及，大多数会计人员已经具备了一定的管理会计知识，所以企业中传统管理会计得到了较好的运用。而战略管理会计则是从20世纪九十年代中期才介绍、引进入我国，时间尚短。
　　2、战略管理会计的应用环境仍需改善。自管理会计引入我国后，社会各方面的重视不够。在政府层面，依然偏重于财务会计的应用，管理会计只是处于附属的分支，还没有把它列到和财务会计并重的地位，对管理会计的推广力度也远远不够。在企业层面，由于国有企业领导的任命制和任期制，导致企业领导只重视短期内目标与任务的完成，忽视企业长期战略规划与管理，因此普遍还没有把管理会计放到应有的位置上去，更不用说战略管理会计了。
　　3、实施战略管理会计的成本较高。战略管理会计不同于财务会计系统，一般来说它不具有统一的模式，应当量身定做。它的贯彻需要企业对自身的企业流程做全面的分析，结合企业的发展和培养、提高自身核心竞争力的要求，设计一套适合本企业的管理系统。与此同时，必须保证有高效、适合的计算机软件做技术支持，而这单靠企业自身是无法完成的，需要和相应的软件公司进行配合。同时，为了达到良好的实施效果，正式实施前必须在企业内部由上至下，进行广泛的动员和人员培训，使各级人员掌握实施管理所必需的知识，并取得各相关部门的理解和支持。这些工作必然需要很大的经费支出，所以往往也是阻碍战略管理会计开展的一个重要原因。
　　4、高素质的管理会计人员十分缺乏。战略管理会计对会计人员提出了更高的要求，它需要会计人员熟练掌握管理会计以及战略管理会计的方法，同时要具备企业管理的知识。在具体实施中，一系列灵活、多样的技术方法也只有高素质的管理会计师才能胜任。而当前我国会计人员的结构不尽合理，中高级会计人才欠缺，高层次的管理人才就更加缺乏。这也在很大程度上成为发展战略管理会计的瓶颈。
　　
　　四、战略管理会计实施分析及措施
　　
　　战略管理会计的实施可以从两方面考虑：外部条件和内部条件。内部条件包括两类：新技术应用和新管理方法实施。新技术主要是指计算机辅助技术，集成制造系统等。新管理方法如全面质量管理，适时生产等方法。外部条件也主要分为两类：竞争对手的变化和顾客需求的变化。目前，从外部条件看，我国大多数企业已经认识到竞争对手和顾客需求对企业的影响。很多企业都投入了大量的人力、物力用于营销工作。从内部条件看，2004年我国企业500强的人均资产达到136.72万元，但只有世界企业500强人均资产132.47万美元的12.46%。这种资金规模的限制难以为先进生产技术和管理方法的采用提供基础。

　　综合分析，现在我国多数企业处于外部条件成熟而内部条件不成熟阶段。其主要原因在于内部条件的成熟对企业的要求更高，需要企业在思维方式、管理职能、组织机构等方面做出调整，缺乏外部力量的帮助，单靠企业自身很难在短期内收到成效，反而可能存在风险。与之相反，实施外部条件更为迫切，也更简单，便于实施。
　　尽管目前大多数我国企业并不具备实施战略管理会计的条件，但是我们决不能等到条件完全成熟之后才去实施，因为战略管理会计的许多内容有助于促进企业内部条件的成熟。
　　只要企业实施战略管理会计的外部条件成熟，企业就应当成立专门的部门来负责战略管理会计的实施工作。该部门的工作包括：对外部信息的收集、分析、整理；分析竞争对手和顾客需求的变化；向本企业员工宣传战略管理会计的理念，等等。同时，该部门还应独立于企业的财务会计部门。一是二者的职能不同，不可相互替代；二是如果让财务会计部门的人员从事战略管理会计的工作，其必然不可避免地要受到其财务会计思维方式的制约，从而无法提供战略管理会计所需要的相关性信息。
　　当企业的内外部条件均成熟时，该部门还应当担负起战略成本管理工作，这必然对工作人员提出更高的要求，既需要该部门拥有各种专业背景和各种工作经验的人员，又需要他们彼此之间能够分工协作、知识共享。
　　当前战略管理会计的实施内容主要包括：战略成本管理、竞争对手分析、顾客分析和业绩评价等四个组成部分。其中第一部分偏重于从企业内部进行分析，二、三部分侧重于从企业外部进行分析，而第四部分则是从企业内外结合的层面进行分析的。
　　当企业属于外部条件成熟而内部条件不成熟时，实施战略管理会计的重点在于竞争对手分析和顾客分析。对竞争对手的分析目标有：预测竞争对手的战略，预测竞争对手对本企业所采取战略的可能反应，以及如何影响竞争对手才能有利于本企业的长远发展。分析内容包括：竞争对手的产品价格、成本分析，市场竞争地位分析。对顾客的分析目标有：如何通过改善质量、服务使顾客得到满意。分析内容包括：市场份额、顾客保持率、顾客获得率、顾客满意率和顾客盈利率。
　　当企业实施战略管理会计的内部条件也接近成熟时，企业还应当实施战略成本管理和企业业绩评价。实施战略成本管理的目标是：实现企业的竞争优势和成本的持续降低。它要求企业对外采用价值链分析方法，使成本的计算延伸到供应商和顾客。对内采用作业成本法，使产品成本的计算更为科学、合理。业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为。目前最主要的业绩评价方法是由卡普兰和诺顿所提出的平衡记分卡。平衡计分卡主张通过四个循环不断的管理程序，从四个方面入手，将企业的战略目标(战略管理会计也是其中之一)转化为员工的日常行动。四个循环包括：阐明并诠释愿景与战略、沟通与联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈与学习；四个方面包括：财务层面、顾客层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。
　　此外，还应当总结、推广战略管理会计的成功应用案例，使一般的企业可以从中得到借鉴，少走弯路。加快战略管理会计知识的普及，提高企业经营管理人员和会计人员的素质，尽快培养起中国的管理会计师队伍，使其成为我国管理会计发展的主力军。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-413184.htm