完善胜利油田经营考核机制的思考
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作者: 王春云
胜利油田主体位于黄河下游的东营市，地质条件复杂，勘探开发难度大，被业内称为“石油地质大观园”；油田管理着78个直属单位，17余万在岗职工，存在着管理局、分公司、改制企业三大经济体；地方经济和民营经济严重依赖油田，区域经济关系协调难度大。在现有经营条件下，如何更好地发挥绩效考核政策的正向引导作用，充分调动各级各方面的积极性，是摆在油田面前的一个重大课题。
一、油田经营考核调整历程的回顾与认识
适应油田改革发展的调整需要，从20世纪80年代起，油田经营考核工作经历了四个阶段。
第一阶段以实物量为中心（1981―1987年）。考核的侧重点是原油产量、钻井进尺、建安工作量、机械加工量和运输任务等生产任务指标。
第二阶段是经济效益与生产任务并重的生产经营绩效考核阶段（1988―1996年）。油田把生产承包责任制改进为以效益为中心兼顾生产任务的生产经营承包责任制。管理局和二级单位之间单纯的行政隶属关系转化为责、权、利相结合的承包经营关系；二级单位之间单纯的协作配合、提供产品和服务关系，转化为以内部市场运作、甲乙方合同为纽带的有偿服务关系。
第三阶段以资产经营责任制为中心（1997―1998年）。油田对采油厂、施工作业、辅助生产、机修运输和局属经济实体等近40个主要生产经营单位实行了内部资产经营责任制，促使各单位增收节支、优化增量资产和盘活存量资产。
第四阶段实行以经济效益考核为中心，兼顾生产任务、成本控制、外闯市场、降本增效的经营目标责任制考核（1999―2011年）。石油石化系统重组后，油田根据集团公司实行的“母子公司、三个中心”的经营管理体制。结合油田实际，胜利油田在全局采取了内控成本、外闯市场、降本增效的经营运行机制，无论是从广度还是从深度上都有了新的提高，对全局减本降费、增加经济总量起到了至关重要的作用。
总体上看，油田的考核政策调整始终遵循国家及总部的政策导向变化，并紧密结合油田的生产经营实际，考核指标与配套办法越来越细化，经济效益的中心地位愈加突出。
二、油田经营考核现状与存在问题
胜利油田在经营运行上已形成了四种机制，一是以目标成本管理、投资项目管理为主要内容的管理与控制机制。对采油厂、社区突出强化成本费用控制这个重点，对投资按项目管理模式进行控制。二是以内外部市场为导向的市场经营机制。分公司各单位以关联交易协议为依据，规范约束油田内部市场各种经济关系。管理局各单位加大外部市场开拓力度，增加外部市场收入，促使其提高外部创收质量和盈利水平。三是激励与约束相结合的分配机制。完善考核兑现程序，对二级单位实行效益工资奖惩制度，基本做到了严考核硬兑现；对各单位经营班子成员实行风险业绩奖惩制度，并执行经营业绩问责制以及责任追溯制度。四是事前控制与事后监督相结合的分析监控机制。油田自上而下建立起月度、季度经营活动分析制度，了解、发现生产经营运行过程中的问题与不足，并采取有效措施及时加以解决。
尽管经营考核机制历经调整完善，但在个别方面仍不能满足油田经营管理工作的需要。从分公司近几年的生产经营情况看，投资效率降低和成本上升成为较为突出的问题，尽管有其客观原因，但经营管理运行机制的不完善也是一个重要原因。例如投资管理上存在着“要钱”机制，投资绩效的激励约束机制有待完善；勘探开发一体化运行机制尚没有建立起来，勘探与开发部门存在着目标和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激励考核机制不完善，导致生产单位追求短期利益，忽视长效投入等长期利益。
三、创新完善经营考核机制需要把握的几个关键环节
第一，坚持“统筹结合”。坚持总体目标与绩效考核相结合、单位绩效与领导绩效相结合、结果考核与过程评价相结合、考核结果与激励约束相互结合、内部市场与外部市场相结合，持续调整完善经营考核政策，充分调动油田内部单位及职工的生产经营积极性。
第二，坚持“持续改善”。根据国家政策导向、中石化战略调整以及油田自身发展的需求，持续调整经营考核机制，有效应对内外部经营环境变化，发挥好经营运行机制在勘探开发、外部市场、加强管理、提高工作质量等油田重点工作中的导向作用。
第三，坚持“全程监控”。充分发挥内控、ERP、审计、法律事务、效能监察的监督作用，把所有指标纳入考核，把所有经营活动纳入有效监管，把所有关键程序纳入内控体系，形成全方位覆盖与全过程监控的网络监督体系，保障油田绩效考核工作的平稳运行。
四、油田创新完善经营考核机制的主要做法
（一）进一步调整完善指标体系
指标体系反映的是经营考核的目标导向，不断丰富、完善考核指标体系是经营考核的一项工作。尽管油田已经分板块建立了考核指标体系，但考核指标还没有做到全面覆盖，下一步的工作：一是围绕增产增效、降本增效、加快发展，丰富完善以内部利润、资产收益、外部市场创收、运行成本和费用补贴等为主的效益指标体系。二是围绕建设环境友好型油田、体现以人为本的和谐发展理念，丰富完善以安全环保、节能降耗为主的社会责任指标体系。三是围绕提高服务质量、夯实发展基础、改善民生等，丰富完善以工作目标、服务满意率为主的工作质量指标体系。四是围绕精细管理和科学管理，丰富完善以开发管理、财务管理为主的基础管理指标体系。
（二）进一步完善预算分解工作
一是针对油田不同板块、单位的具体特点，采取要素法与水平法相结合、正算与倒算相结合、经营与生产相结合等方式，科学合理地分解指标。分公司按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务完成”的原则进行经营指标分解，管理局按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路进行指标分解。年度预算指标一旦确定，年内尽量不做调整，减少认账因素，从而维护预算和考核的严肃性、权威性。二是进一步加强对专项资金的管理及考核力度。对社区维修改造、技改、科研、节能、信息等专项资金，实行项目管理，做到专款专用。其中对技改、科研、节能等专项投入，按照一定的回报率落实投入回报，并相应提高单位上交水平或核减费用补贴指标。三是强化对成本的管理及控制。持续压缩各单位非生产性支出（扣除固定及相对固定费用如折旧、工资等），并相应核减单位补贴指标或提高上交水平。
（三）建立全过程控制与管理机制
一是建立季度考核及排名机制。将各单位类别效益工资从工资中分离出来，按照各部门提供的专项指标完成情况，进行季度考核。因季度完不成指标而扣罚的类别效益工资，年终兑现时，只补发已扣部分的90%，其余10%沉没。对主要生产经营指标探索实施季度排名，将物质激励与精神激励相结合。每季度末，对总交油气量、单位综合成本、内部利润、费用补贴、外部市场创收、吨油气综合能耗、居民服务有效投诉率等指标进行排名，并采取在油田季度工作会上进行信息滚屏、领导点评、发通报等方式，将排名结果进行公布。二是强化经济活动分析制度。按照“通过数据看问题、透过问题看实质、发现问题找措施”的原则，完善一体化的经济活动分析平台。采取上市与存续同一平台、财务部门与职能部门共同参与的模式，重点从勘探开发到石油工程服务、从计划投资释放到关联交易结算等方面进行一条龙式分析，形成 “分专业、分专题、分重点”的分析模式。勘探开发板块重点分析产量、成本、投资、效益；石油工程板块以单井和单项分析为基础，钻测录和井下作业实施单井分析，物化探和工程施工实施单向分析；公用工程板块以单耗为基础，进行水电暖成本消耗分析；社区服务板块以班组为基础，将成本实际发生情况和预算下达情况进行对比分析。三是进一步健全内部监控管理制度。将内控制度与ERP、审计、法律事务、效能监察相互融合，作为油田的“家规”和内部管理法典。修订完善内控责任管理办法、授权委托管理办法、权限指引实施细则等管理制度，把业务流程的执行责任分解落实到责任部门和责任人；加强内控执行、权限审批和评价考核，将“内控制度执行率”指标纳入经营承包责任书的考核内容；强化“内控审批”，在确保正常生产性费用投入的前提下，有效降低办公费、维修费、材料费、技术服务费等费用。
参考文献：
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③冉新权，曲广学．长庆油田企业经营管理[M]．北京：石油工业出版社，2010
④张琨. 浅谈新时期油田企业的经营管理[J]．中国石油和化工标准与质量，2011（1）：45―48
（王春云，1962年生，山东广饶人，胜利油田经营管理部副主任）
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