浅谈目标管理的现代应用
来源:用户上传
作者: 杜治平 陈明杰
摘要:文章通过分析目标管理的产生、发展和实施的现状,总结了目标管理的优缺点,并把其与现代人本管理理念、团队管理以及战略业务单位(SBU)等管理思想相结合,分析了目标管理的现实意义,结合影响目标管理有效实施的因素,分析了目标管理不足的弥补方式。虽然目标管理并不适合于所有企业和业务,却可以带给企业一种管理思想的启示,文章指出了如何有效实施目标管理的条件,扩大了目标管理实施的范围。
关键词:目标;目标管理;战略业务单位;人本管理;企业绩效;周边绩效
戴尔・卡耐基曾经说过,如果你没有目标,步伐将变得混乱。彼得・德鲁克指出,只需通过目标管理,敢于冒更多的风险,而且考虑得更长远一些,同时制定一些战术策略,并在实际中灵活运用,就能使企业发展壮大。目标管理方式的不足固然存在,充分实施目标管理却可以给企业带来总体绩效的提高。在市场竞争异常激励的市场环境下,在快节奏的工作和生活中,企业以及员工是否有自己明确的目标?目标是否合理,又如何去实现这些目标?
一、目标管理的发展和运用
目标管理的概念是管理大师(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出目标管理和自我控制的主张。彼得・德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。其具体方法是对泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:重视人的因素;建立目标锁链与目标体系;重视成果。
二、目标管理应用过程中存在的问题
目标管理在应用与实施过程中,曾起过重大作用,推动了企业绩效的提高。但是客观上讲,目标管理也有其缺点和局限性。具体看,目标管理应用中存在以下主要问题:
第一,目标管理强调客观性和量化指标,而忽视了人性因素的作用。公司在设定目标时从未考虑过个人的需求和愿望,它没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择,而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关,那这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。
第二,有些目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的,尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度,即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度,是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此,目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。
第三,目标短期化。组织外部环境的可能性变化,使各级管理人员难以做出长期承诺。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的,短期目标会导致短期行为,以损害长期利益为代价,换取短期目标的实现。为防止这种现象的发生,高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标,并对可能出现的短期行为做出某种限制性规定。
第四,目标不灵活。目标要有成效必须保持明确性和肯定性,经常变的目标是无意义的,但计划是面向未来的,变化了的情况需要不断地修正。
三、目标管理的现代应用
(一)目标管理与现代管理思想相结合
第一,人性与经营管理。目标管理方式所提倡的自我管理符合人性中逍遥的本性,每个人都不愿意接受被动的强制性的管理,当代知识型员工更是倾向于自由的工作,如果企业的员工只盼望每周的休息日,那将是企业最大的失败。帮助员工订立目标,通过其自我管理去实现目标完成工作任务,同时接受上级的指导和帮助,更有助于员工积极性的发挥。无论是目标的制定还是目标管理过程的实施,企业都更加注重人的作用,管理也更加人性化,符合人本管理的要求。
第二,目标管理与人力资源环境。人力资源环境顾名思义即为企业内部的人力资源管理所塑造的工作氛围。目标管理要想成功的实施,必须要有良好的人力资源管理环境做支撑,高效的招聘机制为企业选进良才,完备的培训系统以及企业文化的渗透是引导员工思想的有力工具,公平的薪酬制度以及考核制度是提高员工满意度必不可少的条件,融洽的员工人际关系可以为员工塑造良好的工作环境。目标管理的成功实施有赖于员工自我管理、自我控制的能力,有赖于员工的工作绩效和公正的目标考核,有赖于有效的沟通。同时目标管理的成功实施也有助于改善人力资源环境,提高员工个人以及企业的绩效水平。
第三,目标管理的心理学分析。企业的市场竞争异常激烈,很多企业居安思危,但企业员工虽然工作如履薄冰但是工作热情却不高,而且工作压力大。员工的角色压力很大程度上来自对于目标和情境的不清晰,他们不了解自己的工作目标、不了解上司的期望和评价,这种不确定感带来了压力。进行有效的目标管理,为员工设定既有挑战性又具体的工作,清晰的目标可以使他们减轻角色模糊感。随着目标的实现,对员工也形成有效的强化,从而减轻他们的受挫感。另外,在目标管理中主管人员与员工进行持续不断的沟通以及员工的参与,都会使员工更清楚地认识目标和环境,降低压力。所以员工需要有明确的目标。明确的目标有助于员工积极性的发挥。同样企业也需要有明确的目标,一个目标对于企业比对于个人更为重要,一个人没有目标会随波逐流,企业的结果则会是无法生存。
第四,目标管理与战略业务单位(SBU)。目标管理与海尔的SBU方式有些相似,但是又各有特色,目标管理是一种思想,SBU是一种战术层面的方法或是组织形式,但二者的目的都是提高企业绩效,促进企业发展。目标管理可以SBU为载体,目标层层分解的过程中,企业做好战略规划,可以明确每个SBU的任务,使每个SBU的负责人运筹其目标的实现,缩小了管理的范围,责任更加明确。每个SBU又可以对下级单元实行目标管理,层层相扣,层层监督。目标管理以及SBU都会产生本位主义的问题,这就需要通过周边绩效考核的方式以及企业文化的引导来促进团队间、部门间和个人间的合作与沟通。SBU的载体功能又可以解决目标及时修正的问题,这就要求SBU规模的合理性,SBU规模的合理性要求其内部要有团队合作以及各战略单元的目标管理。目标管理要充分重视企业战略的制定和实施,因为战略是制定其他层次目标的指导和基础,战略是最高层次的目标,依托于SBU式的目标管理需要重视SBU负责人的选取以及SBU规模的划分。
(二)有效实施目标管理的步骤分解
上文已经对目标管理的优点和不足进行了详尽的分析,所以在其运用过程中要结合现代管理思想,扬长避短。长期以来目标管理被认为的不足包括目标难以确定,目标具有短期性,不灵活,容易造成本位主义,不利于企业的团队合,实施成本高等。下文将针对目标管理的不足做解决性的分析,并指出了如何有效进行目标管理:
第一,实行目标管理要建立一套完整的目标体系。这项工程总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下的逐级确定目标,上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系,某一级的目标需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。目标体系必须以企业的战略计划为依托,企业战略是制定目标的前提,制定目标之前必须对企业内部情况进行详细的调查,这是制定目标的依据。员工要参与自身目标的设定,由上而下层层分解,再由下而上层层确定计划交与上级,是保障目标合理的必要程序。政策上采用自我激励的模式,设定公司良好的愿景,让员工不仅看到完成目标的奖惩,更要看到企业的前景,帮助员工制定合理的职业规划,让员工看到希望,从而更好地工作,避免短期化行为,协调个人目标和企业目标的一致。
第二,如何确定目标。目标设定合理要遵循以下原则:明确具体可考核,具有挑战性,员工参与制定,规定完成期限。随着各种产业形式的增加以及工作性质的不同,当今目标管理运用最大的障碍就是目标的难以量化。彼得・德鲁克说过,如果说目标仅仅是一种良好的愿景,那么这些目标将形同废纸,所以目标管理其中最重要的是目标必须要能够量化。在工作任务中,财务目标和销售目标等容易量化,难以量化的企业目标可以分为两类:一是柔性工作,即工作不易量化,工作内容只有类别规范实际工作具有很大的不确定,其工作效果不易客观的衡量,如行政性工作、公关工作等。二是结果不确定型工作,如许多科研工作,短期不能见到效果但是过程很重要。此类可以定工作标准为目标,以及确定关键行为来激励员工发挥其积极性。在设定目标时要强调各个目标的重要性。目标能使人感受到生存的价值和意义,人们的处事方式主要取决于他们如何看待自己的目标。所以要调动员工的积极性和潜力,必须强调每个目标的重要性。目标考核的长短期相结合以及目标管理的中期指导配以企业文化的积极引导可以适当减少目标实现过程中的短期化行为,保障目标的长期效果。
第三,目标管理的实施。目标既定,主管人员就应放手把权利交给下级成员,而自己去抓重点的综合性管理,完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后,作为主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。目标管理实施过程中,上级最重的要责任是与员工沟通及对其工作指导,了解目标的完成情况及时修正不正确的行为以及目标,提供情报以及创造良好的工作环境,同时这也是对于员工的一种激励。
第四,目标管理的考核和奖惩。目标管理的实施过程中的奖惩非常重要,是激发员工潜力,调动员工积极性的重要因素,广义的利益不只是功名利禄,还有健康、尊严等。利益诱发欲望,欲望引起需求,目标管理要擅于设置利益来引发需求,调动员工的积极性。考核后的奖惩要及时兑现以激发员工的工作热情。考核必须公正合理,长短期相结合,并结合周边绩效以防止目标单位的本位主义。但考核不是最终目的,目标管理最重要的结果是:实现企业目标,提高个人绩效和企业绩效。因而考核后的沟通极为重要,以便让员工知道自己的优点与不足,从而更好地改善绩效。
参考文献:
1、彼得・杜拉克著;帅鹏,刘幻兰,丁敬泽.管理的实践[M].机械工业出版社,2006.
2、彼得・德鲁克,约瑟夫・马恰列洛著;蒋旭峰,王珊珊译.德鲁克日志[M].上海译文出版社,2006.
3、刘蕊.如何进行绩效管理[M].北京大学出版社,2003.
4、张德,吴志明.组织行为学[M].东北财经出版社,2003.
5、关注人与组织的协同发展[J].人力资源,2009(7).
(作者单位:陕西科技大学。其中,杜治平为教授、该校管理学院副院长、研究生导师、陕西经济学会理事、陕西高校当代世界经济与政治研究会理事)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-428758.htm
