基于“渐进主义”的中国家电企业跨国经营分析
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作者: 常胜涛
摘 要：随着中国的家电企业不断向外突围，越来越多的国际问题摆在了中国家电企业的面前：中国的家电业面对的是国内和国际的双重竞争和压力，从经营方式上应从风险低的贸易方式逐步过渡到风险高的投资方式；从海外地域的扩张上，遵循由近到远，由经济文化差异小的国家逐步过渡到经济文化差异大的国家等。面对如此残酷的格局，跨国经营开拓国际市场将是中国家电企业生存和发展的必然选择。中国家电企业应从战术到战略上向国际一流企业迈进。
关键词：渐进主义；家电企业；跨国经营
中图分类号：F416.6 文献标识码： Ａ 文章编号：１００３－３８９０（２００9）01－００49-04
对于中国家电企业跨国经营理论的探讨，有一些学者将其分为两种模式，诸如“海尔”的先难后易和“TCL”的先易后难。其实我们通过对美、欧、日、韩家电企业跨国历程的研究分析就不难发现：欧美家电企业和日韩家电企业在跨国经营初期同样是采取渐进式。实际上即便是一些学者认为先难后易的“海尔”也是最先开始产品出口，后来在印度尼西亚建厂之后才去美国开厂的，只是现阶段随着一些大型的家电企业资本越来越雄厚、技术越来越易于移植才开始大规模的兼并和收购。所以我们不能笼统地说是先易后难还是先难后易哪个模式更好。只有通过对中国一些不同的家电企业跨国经营的现状进行比较和分析，才能对中国的企业跨国有一个清晰认识，才能给中国家电企业的跨国经营提出合理的、有用的建议。
一、“渐进主义”理论发展
企业国际化是20世纪70年代以来国际商务学研究的重要课题，围绕该课题，产生了大量的研究成果。
从20世纪70年代中期以来，以Johanson和Vahlne为代表的北欧学派（1975，1977，1990）使用企业行为理论研究方法，提出了企业国际化阶段论，开创了企业国际化理论研究的先河。
Johanson和Vahlne对瑞典4家企业的海外经营过程进行比较研究时发现，它们在海外经营战略步骤上有惊人的相似之处：即最初的外国市场联系是从偶然的、零星的产品出口开始；随着出口活动的增加，母公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道，出口市场开始通过外国代理商而稳定下来；再随着市场需求的增加和海外业务的扩大，母公司决定有必要在海外建立自己的产品销售子公司；最后，当市场条件成熟后，母公司开始进行海外直接投资，建立海外生产基地。Johanson等人认为上述四阶段是一个“连续”、“渐进”的过程，它们分别表示一个企业的海外市场的卷入程度或由浅入深的国际化程度。企业国际化的渐进性主要体现在两个方面：一是企业市场范围扩大的地理顺序，通常是本地市场→地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场；二是企业跨国经营方式的演变，最常见的类型是纯国内经营→通过中间商间接出口→直接出口→设立海外销售分部→海外生产。企业海外经营活动从第一阶段向第四阶段的演进说明其资源投入量的增加，同时也表明其对海外市场信息渠道的控制能力的变化。显然，在偶然出口阶段，企业对出口市场不需或极少投入资源，在掌握市场信息方面也是零散和不规则的。在代理出口阶段，企业有了固定的海外市场信息渠道，同时也为出口市场投入一部分资源。当企业开始建立海外销售子公司时，需要在投资的种类和数量上有相当增加，同时，企业可以直接掌握市场信息并获得该市场的知识和经验。最后当企业在海外建立直接的生产基地时表明该企业更深地卷入海外市场。
Johanson等人认为：企业的海外经营应该遵循上述渐进过程，在一定条件下企业海外经营也会有“飞跃”的某些阶段。第一，当企业拥有足够雄厚的资产，相比之下其海外投资微不足道时，海外经营阶段的飞跃是有可能的。第二，与海外市场条件相近的情况下，企业在其他市场获得的经验会使其跨过某些阶段而直接从事生产活动的。第三，该理论暗示：当企业开始考虑向国际市场扩张时，进行贸易可能是一种风险小，成功率最高的选择方式。国际化阶段论把国际经营看作是一个动态的学习和反馈过程，这种学习过程与其经营活动是相辅相成的。它意味着经营者不仅要积累信息，更重要的是正确地把握信息。了解市场运作并把握市场机会，企业家的实践经验越丰富，市场信息越灵通就越有可能对投资的机会做出正确的判断，从而越能做出更大的决策。
上述研究表明，欧美企业在跨国化初期均采取渐进主义扩张模式，与日韩企业并没有什么不同。可以认为，渐进主义是企业跨国经营初期具有普遍意义的规律。所谓渐进性发展包括两个含义：一是从经营方式上，采用风险低的贸易方式，逐步过渡到风险高的投资方式；二是在海外的地域扩张上，遵循由近到远，由经济、文化差异小的国家，逐步过渡到经济、文化差异大的国家或地区。
二、中国家电企业跨国历程分析
通过对中国的12家大型家电企业调查，发现他们的跨国过程和世界上大多数的跨国公司一样都是“渐进”、“连续”的过程，这种渐进过程也符合北欧学派的“市场知识”和“心理距离”的渐进过程理论。从经营方式的渐进性上来说，中国的大部分家电企业都先后经历了出口、海外代理―海外建子公司―海外参加建厂―跨国兼并这四个阶段来完成自己的国际化经营。从地理位置的渐进式来说，大体上都是按照东亚―中东―俄罗斯、日本―欧美这种跨国路径进行海外扩张。同时在进行经营方式和地理位置的海外扩张也有一定的联系，即在每一个区域的扩张都是采用了经营方式的渐进过程。本文结合北欧学派的理论和中国家电企业的实际情况，按照中国家电企业跨国历程大体上分为四种。
（一）贸易出口、代理商出口阶段
出口使企业可以采用一种试探性的方法进行国际化去获得一些关于国际市场的知识，检验企业在国外市场的竞争力。换句话说，出口可以使企业积累一种国际化的经营经验，从而使企业在国际化过程中越来越成熟。这也是最低级、最简单的跨国行为，但也是利润最少、风险最大的阶段，这个时候可能由于我们不知道国外的情况而不敢贸然进行对外活动，正如从1991年“海尔”开始大量地把家电产品出口到海外。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解释说：“首先要让（当地）消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵”。《中外管理》杂志“2005・企业主管现状调查”显示：33.2%的企业选择“产品出口”的方式，其在所有的国际化出口方式中占有最大的比重。这也反映了中国这样一个发展中的制造大国的企业国际化的最原始动机和想法。经调查，12家家电企业中国际化历程的第一步无疑是产品贸易出口，只不过部分企业是靠自己的进出口公司来进行出口业务，部分公司借助于外国的经销商来进行出口业务。
但是，出口意味着运输成本加大，再加上外国政府强加在进口市场上的一些关税、配额及其他一些非关税壁垒，也会限制外国企业的出口机会。同时，出口的海外代理商的风险也是很大的，例如“长虹”采取的是传统国际化战略，通过代理销售模式，来打入国际市场，美国的APEX就曾经代理了其90%的海外市场销售，但是，也是一种最没有发展前途的国际化策略，它不能有效地掌握国际市场消费需求变化，更不能树立国际品牌。
（二）独自或合作建立海外销售分部阶段
在贸易出口一段时间后，随着对国外文化、习惯、市场等方面情况的熟悉，一般会逐步走向独自或合作建立海外销售分部阶段，这是一种必然的趋势。这样可以更好地控制海外业务渠道，同时也能掌握第一手资料和增加企业本身的利润。在海外建设分支机构是为了对全球重点家电市场进一步开发，形成整体战略布局优势。我们所调查的12家家电企业都是在出口了一段时间后才开始进行建立海外的办事处或者子公司的。像“海尔”、“TCL”、“长虹”、“康佳”分别是出口贸易6年、8年、3年、10年后开始建立自己的海外机构的。但是值得注意的是通过我们的调查，中国的大部分家电企业都是借助中国香港作为中转站的，如“海尔”在1999年建立了香港分公司来拓展全球业务，“TCL”也在1993年在香港建立了贸易公司。另外春兰、厦华、小天鹅、创维、格力等公司都是借助香港开始建全自己的国际化机构的。但是这个时候要注意的是你应不应该建立海外机构？建立海外机构需要很大的成本，如果你本身没有把这个地区当作你的业务重点就没有必要建立海外业务机构。寻求一个熟悉当地文化习惯的代理商未尝不是一件好事。例如：1999年4月“康佳”在印度设立合资公司――康佳电子（印度）公司，后因对当地消费文化理解得不够透彻，2002年12月“康佳”撤销了该公司。所以如果你的企业在当地还没有达到建立分公司或者销售部所需的条件的时候，最好还是寻求当地的代理商，像培宝国际控股和ElectroMart LTD就分别是“康佳”在澳大利亚和孟加拉国的代理商。
（三）海外设立工厂进行海外销售阶段
中国家电产品出口贸易的快速发展，让许多发达国家如坐针毡。出于对本国经济及行业的保护，许多国家对中国设置各种贸易壁垒。继2006年3月中国的彩电业被欧盟征收反倾销税，近日，巴西决定对来自中国的电熨斗正式立案进行反倾销调查，还有土耳其对中国空调的反倾销调查也即将开展等。因此，直接在当地投资建厂确实能够较好地规避这些障碍。如“康佳”已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，在墨西哥的合资公司的筹组也已接近尾声。而“创维”则已在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地。“长虹”也在俄罗斯建立了工厂等。这样就通过“绕道而行”避免受高额反倾销关税限制，也是比较好地解决关税争端的有效途径。其实，从近几年国内家电企业海外扩张的运作来看，海外建厂已经成为企业长远发展、打入国际市场的一条必经之路。我们所调查的12家家电企业无一例外地都在国外建立工厂，虽然国内家电厂家通过自己海外建厂或收购工厂的方式取得了一些成绩，但是仍存在诸多问题。如在海外市场上，品牌的推广仍依托国际品牌，国内品牌彩电商一般在三级区域市场实现自由品牌，二级市场采取代理渗透，一级市场采取OEM贴牌生产方式或借助国外品牌发展；无法摆脱国际先进技术追随者或补缺者的尴尬位置；在区域市场领域，采用非均衡渗透，一贯采取低价策略进入市场等。这些做法无疑在损害自己品牌的价值或者间接提升了国际竞争对手的品牌价值。所以，中国家电企业海外建厂尽量要使用已有的品牌，防止品牌价值的流失，以防“走出去”后被国外品牌吞并。
（四）全球并购、全球销售阶段
1995年以来受国际新一轮跨国并购浪潮影响，面对外资品牌的侵蚀和行业利润的日趋淡薄，中国家电企业迫切需要整合和规模扩张。但是，在这样一个快鱼吃慢鱼、速度与规模制胜的时代，中国家电企业纯粹靠内部的扩张来发展壮大，已经不合时宜。事实上，从全球500强企业的发展历程来看，几乎没有一家是通过自身的发展和内部的扩张来实现的。并购与整合，已经成为企业做大做强的重要途径。中国家电企业也无例外。兼并或收购一个国外企业的明显优点是，企业可以快速地进入国外市场，因为企业会获得一个完整的当地公司（包括其所有的资源和技能――当地的营销技术、生产线、人力资源），但是另一个因素可能是当地政府的“不支持政策”。当地政府也许会以不同意收购的方式，以防止外来的所有权取代当地所有权。东道国政府由于有针对外国收购的反垄断政策，或者出于保护主义，也可能会不同意收购，因此有时合资就成了惟一的出路。兼并或收购的一个缺点是，企业很难发现和评估一个候选企业，不同的会计标准或虚假的财务记录可能使并购的过程复杂化。中国的企业目前只有“海尔”和“TCL”两个家电企业进行到这一步，但是正如我们所说的很有可能会有政府的干涉，例如“海尔”竞购“美泰克”的时候美国商务部就进行了调查，同时“TCL”和“汤姆逊”合作的时候两国首脑也出席了签字仪式，还有现在中国《反垄断法》，都给企业国际化提出了新的课题。
实际上，中国家电企业的跨国经营过程也非常符合北欧学派的“心理距离”渐进理论，从中国的家电企业跨国经营的“路线图”来看，正如瑞典的公司总是把其周围国家丹麦、挪威、芬兰作为海外经营的首选目标。中国的家电企业在过去10年在开拓国际市场时，一般都是先占领海外与中国文化、环境、气候等条件比较相近的东南亚等，很显然对目前在国际上还算不上大企业的中国家电而言，在语言、文化背景、经济发展水平相近的市场更容易获得成功。例如：2003年“TCL”在越南占有17％的市场占有率，在南非达到30％，而格力空调占巴西空调20%以上的占有率，“创维”在俄罗斯的市场占有率为10%，墨西哥为10%，以色列为20%，马来西亚为15%，澳洲为7%。在相近的国际市场上积累足够的经验后，然后再去欧美一些发达国家进行海外扩张以达到企业全球化的目的。正如中国的家电企业在东南亚和中南美洲建厂多年以后才开始进军欧美市场，“海尔”1996年在印尼建厂，1999年在美国建厂；“TCL”1998年在越南建厂，2002收购德国的施耐德彩电厂；“康佳”和“创维”也与德国最大、欧洲第二大家电集团哥兰蒂（Grundig）集团洽谈收购事宜，同时“海尔”、“康佳”、“创维”都在技术最好的美国设立了研发中心。大部分企业都在美国、欧盟设立了子公司或者办事处。
现在随着中国改革的逐渐深入和加入世贸组织的过渡期的滞后影响，无论是“海尔”的“先有市场、再有工厂”、“三融一创”的国际化道路，还是“TCL”鲸吞“汤姆逊”的购并发展，“走出去”，已成为中国家电企业一致的口号和目标。同时，中国的家电企业也日益遭遇市场、文化、技术、贸易摩擦等重重考验，家电企业之间的竞争，已不再是原材料、生产技术、市场营销、销售渠道等传统要素的竞争，而更多地体现在企业文化、技术创新、国际战略管理、信息系统运作、人力资源管理等企业架构因素的竞争。如何更好地制订国际化发展战略、协调国内外文化差异、构建适应高效运作体系、调配人财物资源投放，已成为家电企业经营管理者殚精竭虑的问题。
参考文献：
［1］Johanson，J.，and J.E. Vahlnc（1975）: The Internationalization of the Firm-Four Swedish Cases，Journal of Management Studies，Vol.12，No.3，pp.305-322.
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［3］G.D.Newbould etal，Going International.Associated Business Pr.，1978
［4］徐明天.长虹隐痛［M］.北京：当代中国出版社，2005.
［5］王育琨.全球化之舞［M］.北京：北京师范大学出版社，2006.
［6］李怀斌，邱晓文.欧洲著名企业核心竞争力经典研究［M］.北京：中国海关出版社，2005.
责任编辑：焦世玲
责任校对：武占江
Analysis on the Transnational Management of China's Electrical Appliances Enterprises
based on the Evolutionism
Chang Shengtao
（Corporation Management Research Center, Wuyi University, Jiangmen 528020, China）
Abstract: With the foreign management of China's electrical appliances enterprises, more and more international issues are lay in the face of China's electrical appliances enterprises. In the face of the dual competition and pressure of home and abroad, the China's electrical appliances enterprises should underwent the transition of the high risk invest method from the low risk trade method in the aspect of management method. In the aspect of expansion of overseas market, they should underwent the transition of far from near and the transition of nations different a lot of economy culture from nations different little of economy culture. In the face of such cruel pattern, it is the necessary choice of the existence and development of China's electrical appliances enterprises exploiting the international market. China's electrical appliances enterprises step toward the first-class international enterprises from the tactics to the strategy.
Key words: evolutionism; electrical appliances enterprise; transnational management
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