基于平衡记分卡的企业绩效管理思考
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作者: 陶会平
摘要 平衡计分卡的发展，已演化为企业组织充分利用其潜能的一种战略性管理系统和有力的沟通工具。通过将绩效管理和战略实施相结合，平衡计分卡帮助组织克服了两个基本问题：有效地评价企业组织的绩效和实施战略。平衡计分卡只是理念性的指导，企业要成功实施平衡记分卡，还需要有战略、组织机制、执行、信息平台等诸多因素的支持。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系，促进组织战略的有效执行。以它为框架还可根据组织的战略整合，使企业的组织结构优化、内部流程再造及各种具体管理项目的实施，力求最大限度地利用组织的有形、无形资产，不断提高组织的整体绩效水平，获得持久的竞争力。
关键词 平衡记分卡；企业战略；绩效管理
中图分类号 F272 文献标识码 A 文章编号 1006－5024(2008)12－0055－03
作者简介 陶会平，江西经济管理干部学院副教授，研究方向为工商管理。(江西 南昌 330088)
一、引言
随着经济全球化进程的加快和信息技术的高速发展，世界各国的企业都面临着越来越激烈的国内和国外市场竞争。许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。他们利用组织结构的调整、裁员、组织扁平化、组织分散化等组织变革方式，提高自己的竞争能力和适应能力。事实上，上述组织结构调整措施能够减少成本，却并不一定能改善绩效。而传统的财务性评价指标也不能够全面地反映组织的绩效，只注重财务指标所导致的对短期结果的过分关注，常以牺牲企业的长期价值为代价，这种做法已越来越不适应当今的经营环境；不利于组织的长远发展。企业需要的是一种可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效动因的方法，而平衡记分卡(BSC)的诞生则解决了管理界的一道难题。平衡记分卡的作用在于它对企业的实际运营能够起到实实在在的帮助，企业在各个部门运用平衡记分卡进行管理，将各部门的业务战略与流程管理实现了有效地对接，并以此来推导各部门的考核指标，有效地解决了战略执行错位的问题。
二、企业实施平衡计分卡应考虑的问题
虽然平衡计分卡已经具有一定的普遍性与实际效果，但在我国企业想成功地实施平衡计分卡仍充满挑战，需要投入相当大的成本与力度。结合我国部分企业实践的经验与教训，在实施平衡计分卡过程中，下面几个方面应引起企业重视：
1、建立的平衡计分卡体系要符合企业实际。BSC体系的建立涉及到企业的各个部分，它将企业、各部门、个人的积极性联系起来达到一个共同的目标。然而，不同的企业有不同的背景和战略任务，所以BSC之间在四个层面的目标及其衡量指标上也就各不相同。即使目标相同，其衡量指标也可以不一样。只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合，才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他企业已经开发完成的平衡计分卡。所以，建立BSC体系时，必须在企业内外进行沟通和联系，开发出具有自身特色的、符合企业实际的平衡计分卡。平衡计分卡是一个包罗万象的母板，任何组织要应用它，都必须针对组织自身的情况，量身定做。
2、用IT系统辅助平衡计分卡。平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作。为了解决这一问题。企业在实施BSC过程中，可以考虑使用符合中国国情、为中国企业开发的eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须在客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示企业、部门以及个人的平衡计分卡。跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。
企业实施与业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查企业的战略和平衡计分卡(按月或按季度)，并且，能够根据市场环境的变化，及时调整战略和目标。由于外部环境因素(客户、竞争和合作伙伴)随时在变化，企业要想做常胜将军，应具有灵活应变能力，及时调整战略和目标，以应对市场的新挑战。
3、正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系。平衡计分卡的四个层面之间是彼此相联系的，所以，实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多，使投入与产出、成本与效益之间存在一个时间差，可能是6个月，也可能是12个月或更长的时间。因而，往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题在于实施平衡计分卡的时候一定要清楚，为使非财务指标改善所投入的大量成本，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就失去信心，应该将眼光放得长远些。
4、平衡计分卡的实施要与企业的奖惩制度相结合。企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作目标更明确，从而提高每个人的工作效率和工作能力。为充分发挥平衡计分卡的效果，需要在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作绩效上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与企业的奖惩制度相结合，对员工予以适当的奖励与惩罚，从而有效地激励员工，并使平衡记分卡得以更好的实施。一方面，平衡计分卡绩效考评为企业对员工的奖励与惩罚提供了依据。另一方面，企业的激励制度又会使平衡计分卡绩效考评变得更有意义。
5、要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系。平衡计分卡包括四个方面：财务方面，把企业量化为一套被广泛认可的评价体系指标。客户方面，将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来。内部经营过程方面，实现企业业务计划与财务计划一体化。学习与成长方面，反馈与学习，随时反映学习心得，使企业能及时修改战略。这4个方面不是相互独立的，而是一条因果链，展示了绩效和绩效动因之间的关系。例如。要改进企业经营绩效，就必须提高财务方面绩效指标的要求，财务方面绩效指标要求的提高，是现有消费额不断增加和现有顾客保持忠诚的结果。要做到这些，就必须使产品或服务能够赢得顾客的信赖。要使顾客信赖，就必须提供给顾客满意的产品。为此，也就需要改进内部生产过程，必须对员工进行培训，开发新的信息系统。
三、企业实施平衡计分卡的策略措施
1、高层介入的重要性。BSC的特性决定了在BSC的实践中高层领导的介入是至关重要的。平衡计分卡把企业抽象的使命和战略转变为清晰的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而达到战略的有效执行。实施BSC具有系统性，BSC的实施是一项系统的工程，强有力的领导和高层管理人员的承诺是成功实施BSC的前提，高层经理必须就组织战略
进行沟通，并带动所有管理者持续地做好沟通和反馈工作，使企业上下协同配合，让所有员工都充分理解和参与战略的执行工作，以释放出组织的各种潜能。实施BSC必须包括所有管理者的参与。它不仅仅是某一部门的职责，所以需要得到高层领导在项目开始之前对此达成共识并在整个过程中持续关注。全体经理人同心一致，共同制定企业的经营战略，从财务、客户、流程以及学习/成长四个领域全面考虑企业经营的方方面面。企业如果想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺，来自企业组织的高层支持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一个步骤的结合点上，都需要企业组织高层进行有力、公开的支持。否则，整个进程很快就会停滞不前。
2、注重企业组织内部纵向和横向的协调统一。平衡计分卡只要得到有效实施，不管企业属于哪个行业，也不论企业处于何种形势，都能够给所在组织带来可观的收益。企业组织内部横向和纵向的协调统一，是有效实施平衡计分卡的重要内容之一。如果企业在技术、营销等部门之间出现了横向的脱节，没有从企业战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，在技术部的绩效考核指标中，只对新产品技术开发数量的考核，营销部的绩效考核指标只对销量和金额指标，这样的指标设置就会导致企业组织内部横向失衡。各部门的目标不同，导致横向各部门的努力方向也会不同，而最终将影响企业的绩效目标。
组织各部门横向失衡，势必与战略目标相脱节，即使部门各自完成了预定的目标，企业的整体绩效也难以有效改善，战略目标无法实现。因此，企业实施BSC，特别应注意：一方面提高战略的透明度，使高层管理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据企业战略目标的分解设计下一级部门的目标系统。另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部门有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标。最后，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门平衡计分卡与企业战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。
3、依据企业的使命、愿景和战略，构建企业的平衡计分卡系统。BSC的核心正是企业组织的战略。只有战略才可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一致。没有战略基础的BSC，只是一个关键绩效指标或利益相关者系统，而不是一个真正的能带来企业效益的BSC。首先，企业的管理者必须就企业目标和战略的具体内涵达成共识，使企业目标和战略的表述具体化，为建立一套完整的指标评价体系打好基础。其次，运用调查法对企业各部门的负责人进行调查，汇集出为改进本企业的绩效应该做好的各项工作，将这些工作分类归人财务、客户、内部经营过程、学习成长四个方面，并建立相应的评价指标。平衡计分卡是一个管理系统，而不只是一个考核系统，BSC使组织能清晰地规划远景和战略，并落实为具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改善战略绩效。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成企业的神经中枢。
4、企业的平衡计分卡目标必须落实到各部门的计分卡中。首先要考虑企业的战略、目标、指标和目标值，由企业的BSC直接演绎出职能部门的BSC。其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望，考虑他们在企业的核心流程中的职责与作用。最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。再落实到关键经理人和关键员工这一个层面，开发出企业包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解，落实到各个部门和每一位员工。部门根据企业的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助企业所有员工清楚企业目前的状态，并激发他们实现企业既定目标的积极性。这一过程是将战略转化为可理解的内容，将企业目标层层分解到员工层面，转化为员工的可实施工作，并设立关键指标。平衡计分卡是一个逻辑性较强的系统，四个层面的目标具有高度相关性，是层层推进的。每个层面包含不同的总体目标和具体目标，并据以设计评价指标。各层面之间的因果关系越强，则平衡计分卡的实施就越有效。
5、在企业、部门和个人层面建立绩效考核和能力发展模型。建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。在企业内部建立和发展能力素质模型，是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标。与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长，两者相辅相成，不断促进。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为获取持续发展提供基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求，什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展?其次就是开发或重新设计企业的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
6、实施过程中要重视五个主要环节。平衡计分卡系统的实施过程即BSC与组织的磨合过程是重大的管理变革，需要持续的监控和引导。在实施过程中需注意以下五个环节：(1)报告(Report)。在BSC的实施过程中，要求有定期的绩效报告。通常绩效报告反映了组织的运营现状(如财务指标的报告)，体现了绩效驱动的影响，是对实施BSC体系的直接结果反馈，有助于激励雇员。通常由BSC测量团队负责工具的开发和具体的测量工作。(2)讨论(Discussion)。讨论主要是指上下级之间的绩效反馈，即通过绩效反馈和面谈，与员工进行沟通，让员工了解绩效评估结果，并将管理者的期望传递给员工。绩效反馈能够使员工参与绩效评价，提高员工满意度，还能使员工清楚了解自己的工作绩效是否达标，有助于确定绩效改进计划。因此，应当将讨论作为管理日程表中的固定安排。(3)行动(Action)。平衡计分卡是行为改变的媒介，只有通过与绩效相关的关键行为的改进，平衡计分卡才能产生切实的影响。(4)沟通(Communicate)。平衡计分卡是一种有效的上下级沟通工具。通过清楚地描述战略并使抽象远景栩栩如生，可以使组织保持协调一致。通过向雇员传达管理者的期望，可以使管理者更有效地指导下属的工作。(5)维持(Maintain)。平衡计分卡体系必须依据组织外部及内部环境的变化而不断调整，战略目标和测量指标必须始终保持紧密相关，才能更好地实现对组织战略的支持。
责任编辑：陈瑾
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