团队绩效管理思想研究

来源:用户上传      作者: 汤孝锦

　　[摘 要] 绩效管理的理念已经从企业界走向了政府部门、非营利组织等其他各类组织，成为当前各种组织实现自身成员能力开发与目标达成的重要方法之一。随着实践的不断深入，绩效管理的具体技术愈发成熟，但在应用范围扩大、使用频率提高的同时，也暴露出一些在理念上尚未澄清的争论。只有认真地辨析这些模糊之处，才能更加深入地了解绩效管理的应用。
　　[关键词] 团队绩效；木桶原理；竞争；参与
　　[中图分类号] F272.9 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0066-03
　　[作者简介] 汤孝锦，九江职业技术学院副教授，研究方向为经济管理。(江西 九江 332007)
　　
　　绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个部分，实现组织运作的有机化。
　　随着绩效管理的应用与推广，不仅在关注产出、重视盈利的企业生产组织获得重要地位，而且，宏观层面上这种管理方式已经得到普遍认可，进一步得到了以提供服务为任务、以公众认可为目标的各种公共部门的重视，应用范围十分广阔；微观层面的具体技术也不断发展，对指标、系统和数据的设计、分析与研究均时有新方法、新理论出现。同时，还引入定性分析的方法对目标、绩效与成员之间的关系作了更准确的分析，具体操作细致入微。
　　依照绩效管理理论的本意，企业进行绩效考评时应当以员工个体为对象，通过确定其个体在工作中所付出的努力与所获得的回报，明确员工个体对组织的贡献，提供个人在组织内部获得福利、晋升、薪酬等相关情况的依据。但随着绩效管理在实践中的应用不断深入，以个体为对象的绩效考评逐渐暴露出在诸多领域不适用。科技发展突飞猛进，信息交流急速膨胀，现代组织所面对的事务复杂程度与过去相比不可同日而语，中高层级的员工所面对的具体任务往往牵扯到各类专业技术与信息交流，很难以一己之力单独完成。以团队为对象的管理理念开始得到高度重视。团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的对象，是绩效管理的新发展。
　　然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫大的困扰。
　　
　　一、团队建设与团队绩效
　　据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87% 的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种管理的策略和理念，已经成为组织发展的一种潮流，团队建设与团队绩效考评日益成为组织建设的新趋势。
　　然而，对团队的理解出现偏差，却严重影响了组织在绩效管理中的实际运作。以团队为对象构建的绩效管理体系中，通常应当在考评绩效的同时，组织也应当下放相应的管理权限、整合责任风险、加强交流沟通，建立一种责任共担、技能互补、成果同享的组织内团队，培养组织内部团结协作、共同奋斗的精神。现实中权力与绩效的归属，往往会引发一些分歧，尤其在我国，看待权力行使与集体归属的思路受到历史因素影响，存在严重的误读。
　　1.组织的管理者往往习惯于大权在握，习惯于下属的服从
　　在实践中，一些组织的管理者并不能给予下属团队足够的权力去独立完成任务，也不会充分考虑团队成员在完成任务过程中自主性的发挥。
　　团队绩效管理则是通过权力下放使决策层接近工作一线，一方面，减少了信息传递过程中的损耗与误差，能够加快决策速度并提高决策科学性；另一方面，也能够将组织管理者从中低层的事务管理中解放出来，更加专注于高层战略的制定与团队建设及任务分配。但实际工作中，由于高层管理者与下属团队之间所出现的“权、责、利”分割不对等，往往使得本意在于加强组织内部凝聚力的团队管理反而变成了削弱团队成员归属感的隐患。造成前述优势无从体现，破坏组织内部的和谐气氛。
　　2.人们往往会因思维惯性而将团队理解为“集体”
　　这种思维方式会突出群体内部的命令服从关系，忽视团队内部个体的差异性与互补性。
　　团队在绩效管理的理念中，是一种不同角色的平等组合。一方面，强调技能的互补，既要有职能部门专家，又要有专业技术人才；既要有决断剖析者，也要有沟通协调者，这样的组合才能在和谐的环境下产生优于简单加总的绩效水平。另一方面，则强调团队内部共同参与决策，只设协调人，不设管理者，大家以平等的身份实现平等的交流，促进决策时智能的最大化。
　　在没有正确理解这两个因素的情况下，通常会形成团队利益至上的想法，片面追求提高团队整体绩效而忽略个体发展，最终可能出现团队成员牺牲“小我”、实现“大我”，增进团队绩效的同时放弃自身正当的利益。这样的合作氛围不利于团队成员释放其潜在的才能，无法体现对成员个体的尊重，缺乏对员工个体角色与价值的认可。这种忽视“以人为本”的管理策略事实上是逆潮流而动，会因为对成员个体的漠视破坏团队的合作，降低团队成员对协作的认可，进而产生逆反心理，暗中追求个人利益最大化，非但影响组织目标的达成，还有可能造成团队乃至组织内部相互信任关系的丧失，严重时还会导致团队与组织的瓦解与崩溃。
　　
　　二、木桶原理与明星员工
　　团队合作过程中，成员个体所发挥的作用势必是充满个性的，即使是担任相似岗位的员工，也会因协作的需要而发挥各自的特长。这样的过程中是否有必要衡量每位团队成员对团队的贡献大小?如果有必要的话，又能否准确区分每位成员贡献的大小?这对于调节整个团队内部的心态平衡有重大的影响作用。
　　如果仅以团队的集体贡献来决定团队内部所有成员的贡献，简单地以“大锅饭”思路拉平团队成员的个体努力，团队协作过程中技术与职能的分工就失去了区分差异的意义。成员如果不能明确团队内其他成员对自己的配合程度，或者不能了解自己从同伴那里得到的协助，就无法确定各自对于团队乃至组织的贡献、地位与意义。长期如此，会因缺乏整体衡量而出现自我定位的混乱，一方面，可能感觉自己的付出与努力，并不会得到其他人的准确衡量；另一方面，可能认为同样的回报并不需要如此付出，觉得成员之间的投入产出比率并不一致，最终都会导致团队成员不自觉地降低自己的效能，并对别人的效能产生过高心理预期。其结果可能是团队整体绩效的下降。因此，在确定以团队为对象的绩效管理体系时，并不能完全放弃对员工个体的考评。
　　团队绩效管理基础上的个体绩效考评，目的在于区分团队成员的工作差异，调动团队成员的工作热情，并不在于考查团队成员的工作成绩。因此，这种个体考评不能强化与薪酬的联系，重在创造团队内部交流的机会，以增进团队内部成员的联系，明确每个个体对于实现团队目标的重要作用。如果不能准确地把握这种个体绩效管理的目的，往往会使得团队内部出现对个体的过分强调。
　　一种情况是过于突出某一职能或技术，在对个体考评的过程中制造出极为强势而树为典范的“明星员工”，树立团队内部典范以激励成员努力，往往会事与愿违。要激励团队成员提高个人绩效，从而促进团队本体绩效的提高，可以考虑在团队外部设立标杆，或为团队设定一个具有挑战性的目标，让每个成员都感觉到自己对于实现团队目标的重要作用，并鼓励团队成员之间相互协作。只有集中团队成员的注意力，为了一个共同目标而携手努力，才能真正实现团队整体的提高。

　　另一种情况则是忽视员工的全面发展，只注重短期绩效或直接绩效，没有认真考察员工潜在的能力与贡献，造成个别员工在绩效上成为木桶原理中的短板。解决这种问题，既要端正对员工发展的态度，也要正视团队分工中的角色对应关系。团队成员的结构，一方面，体现在职能的分工，要有具备技术专长的成员，并且彼此的技术专长能够互补；要有具备解决问题和快速决断的成员，能够充分激发思考建议，并在权衡中迅速作出有效的决策；要有具备倾听能力、能够及时反馈，并善于解决冲突的成员，进一步塑造团队的和谐气氛。另一方面，体现在年龄或经验的结构上，既要有经验丰富、沉着稳重的成员，也要有精力充沛、干劲十足的成员，更要有年轻有为、潜力无限的成员。每个成员对团队的贡献，不仅大小不同，形式也各有差异，衡量的过程中只有综合考量，才能实现成员与角色的匹配。
　　
　　三、强制执行与主动参与
　　在绩效管理实践中，还存在另一个问题，就是如何鼓励员工个体或团队主动参与绩效管理。以往的绩效管理通常以高层管理者或单独的考评部门为主导。从绩效指标的设计、绩效体系的建立到绩效考评的实施，再到绩效数据的获取、分析与反馈，整个过程中作为被考评、被管理对象的员工及团队始终只是被动地接受者。这种缺乏主动性与参与性的绩效管理，能否真实地衡量员工和团队对于组织的贡献?绩效管理体系实施的核心在于确定被考核者所做工作对组织的贡献，而这在衡量的过程中存在两大困难。
　　一是指标体系的确定。绩效指标分为定性指标与定量指标两大类，定性指标操作相对简便，但易被主观判断影响，定量指标客观可视，但缺乏逻辑支持会丧失衡量意义。目前，我国的组织在指标选择与确定上，基于对以往完全定性分析的批驳，倾向于“绝对定量”。矫枉过正，并不能解决指标体系不科学的问题。对待指标体系的科学态度应当坚持定性与定量的适当结合，既要以定性分析的方法确定纷繁复杂的因素中影响目标达成的各项绩效指标，更要合理地剖析出各项指标之间的相互影响关系，还要以细致的定量分析最终解析指标间准确的数量关系。这个涉及组织上下方方面面的浩大工程，尤其是定性分析的部分，高层的管理者不可能做到面面俱到。“没有调查就没有发言权，没有好的调查也没有发言权”。只有鼓励各个层级成员共同参与，才能实现对组织目标细致的分解，才能充分审视成员个体自身发展、团队发展与组织发展的关系，才能建立以基层实践为指导的指标体系。只有强调员工的主动参与，才能建立一个得到被考评者本身认可的指标体系，才能更加合理地确定和分配团队的工作任务，才能准确衡量成员个体在团队和组织内部的真实地位与贡献。
　　二是考核体系的建设。考核体系作为对员工劳动成果的评价，应当保证内部公平性。既要整合一个统一的考核系统，也要保证适应组织下属团队的不同考核标准。组织事务的复杂化必然使组织内部的分工复杂化，各部门团队之间往往存在相互牵制、相互支持的种种关系，不同的工作性质、工作特点，势必要求不同的考核思路。平衡相互的冲突，理顺相互的纠结，应当是建立考核体系过程中重要的一环。例如，生产部门的产品质量，既影响自己产出的数量，也影响销售部门的业绩，销售部门业绩下降可能正是缘于生产部门产品质量存在问题，但无视产品质量又可能提高产出数量，表现为生产部门业绩上升；生产部门为追求产出和资源开发，可能希望原材料库存维持在一个较低的水平，以体现自身的工作效率，而原材料采购部门则需要将库存维持在一个较高的水平以备不时之需。在类似的下属团队利益复杂的情况下，如果不能准确地建立平衡的考核体系，势必影响其中一些团队的工作热情，造成绩效的下降，最终损害组织的长远发展。
　　
　　四、团队和谐与内部竞争
　　此前的分析重点在于调和团队与个体的关系，以求建立组织内部、团队内部的和谐气氛，这种分析的指向一方面是针对我国现实生活中对团队概念的误读；另一方面则是针对我国现实生活中对竞争与冲突概念的误读。
　　相当一部分组织管理者十分忌讳在组织内部听到竞争、冲突的存在，认为团队合作就是要坚持内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，会影响团队凝聚力。一种可能是担心组织内部团队之间的竞争会影响组织对于团队的控制力，担心竞争过程中发生的冲突会影响一些团队的士气与积极性；另一种可能是担心竞争过程相互的争执会消耗人力、物力、财力，降低组织决策执行的效率。
　　前一种情况出现的根本原因，并不是团队之间的竞争，而是源于组织对于下属团队目标任务设置中的错乱。团队合作的理念在根本上是要区分不同的工作任务，以合同协作为基本方法，组织下属的各个团队在目标设置上应当是相互辅助的，而不应当是雷同或冲突的。只要能建立前文所说的指标体系与考核体系，使下属各个团队的绩效增长只涉及组织共同目标的实现，而不会影响其他团队的绩效，自然可以消除下属团队相互竞争中的冲突。这时的竞争，不再是非此即彼的争夺，而是通过绩效的提高来体现自身对组织的作用。
　　后一种情况则是混淆了争论与冲突，是对和谐的错误认识。逃避和遮掩意见的分歧，并不能带来真正的团队和谐，这种和谐只能称之为无原则的和谐。这种措施会使掩盖的问题日益恶化，严重地打击团队成员的工作激情，丧失工作中积极主动的进取精神，磨灭团队成员发挥个性与才智的创新精神，同时还会对团队成员的自我归属感造成压力，最终只会瓦解团队奋斗的活力。真正的解决方法应当是建立一种良好的团队氛围，使团队成员在出现意见分歧时能平等地表达与讨论，能够理性地接纳和思考不同的声音，只有平和、直率而不失热烈的讨论，才能真正实现智慧的融合，体现群策群力的优势。内部没有任何意见分歧的组织能保证决策的科学性，是值得怀疑的。
　　
　　参考文献：
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　　[3]陈维义，李凯，李士杰.团队建设的六大误区[J].当代经理人，2004，(11).
　　[4]唐翰岫，罗炜，唐元虎.企业整体绩效考评体系之研究(第18卷)[J].科学管理研究，2000，(3).
　　[5]陈敏灵.企业绩效管理之误区分析[J].商场现代化，2006，(10).
　　[责任编辑：李小玉]

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