基于供应链管理的业务外包风险管理研究

来源:用户上传      作者: 方　青　邓旭东

　　[摘 要] 本文概述了业务外包的内涵及作用，系统地分析了供应链管理环境下的业务外包所存在的各种风险，探讨并提出了供应链环境下企业业务外包的风险管理对策。
　　[关键词] 供应链管理；业务外包；风险管理
　　[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)04-0066-03
　　[作者简介] 方 青，武汉科技大学管理学院助教，研究方向为物流与供应链管理、生产运作管理；
　　邓旭东，武汉科技大学管理学院教授，研究方向为物流系统优化与管理、企业战略与运营管理。(湖北 武汉 430081)
　　
　　在科学技术日新月异、市场竞争日趋激烈、顾客个性化需求不断增强的今天，企业面对的是一个变化越来越快、不确定性越来越强、全球经济日趋一体化的买方市场，传统的“大而全”、“小而全”的纵向一体化战略已无法快速地响应市场的需求，于是出现了供应链管理这一新的管理模式，即通过利用企业外部资源达到快速响应市场需求的目的。供应链管理强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，而将非核心业务委托给其他企业完成，即所谓的业务外包，它是解决企业资源不足的有效手段。业务外包已成为现代企业最重要和最流行的经营战略。
　　
　　一、业务外包的内涵及作用
　　
　　1990年，美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(Gary Hamel)在其《企业核心能力》一文中正式提出了业务外包(Outsourcing)的概念。根据他们的观点，所谓业务外包，是指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。
　　业务外包推崇的理念是，如果供应链上的某一环节不是世界上最好的，且又不是企业的核心竞争优势，另外，这种活动还不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最专业的公司去做。也就是说，首先应确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他业务外包给最好的专业企业去做。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业应该选择业务外包。在当今的时代，企业之间的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这就要求提高供应链的整体竞争优势，而这种竞争优势又是来源于供应链中各个企业的核心竞争力的提高。因此，在供应链中的实施业务外包是提高供应链整体竞争优势的有效手段。具体而言，企业实施业务外包可获得以下好处：
　　1.降低和控制成本，节约资金资本。许多外部资源配置服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模经济效应，并且他们愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向配置资源避免在设备、技术、研究开发上的巨额投资，从而节省资金。同时，企业实施业务外包可以优化企业原有的业务流程，去掉一些不合理的业务流程，仅保留必须的、增值的业务流程，从而进一步减少不合理的支出，节省企业的资本。
　　2.弥补企业某些能力的不足。通过业务外包，企业将自己不擅长的业务或没有能力完成的业务外包给专业公司来完成，从而利用外部资源弥补自己能力的不足。这样，企业在迅速多变的环境中能迅速抓住稍纵即逝的市场机会并能快速地响应顾客的需求，不但弥补了自己能力的不足，还能获得丰厚利润。弥补能力不足的业务外包常见的形式有：人力资源外包、研究开发外包、信息系统外包等，这对于一些中小企业而言特别有利。
　　3.提高企业核心竞争力和供应链的整体竞争优势。供应链管理强调核心企业与合适的企业建立合适的伙伴关系，注重企业的核心竞争力，即各个节点企业通过非核心业务外包，集中于核心业务，充分发挥专业优势和核心能力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
　　4.分散企业的风险。今天企业所面对的是一个急剧变化、不确定性越来越强的市场环境，如果所有的业务都由自己来完成的话，风险将大大增加。而通过业务外包，将非核心、或不擅长的业务外包给其他更专业的企业去做，这样一来就可以将风险与其他企业共同承担，从而既增强企业的抗风险能力，又增强企业经营的柔性。
　　5.节约社会资源，提高资源的利用率。通过业务外包，各个企业充分利用自己的资源进行核心能力的培养与提高，避免因重复投资或由于承担不擅长的业务而使资源利用率低下的问题，使整个社会资源得到优化配置，从而提高整个社会资源的利用率，节约大量的社会资源。
　　
　　二、供应链管理环境下业务外包的风险分析
　　
　　由上面的分析我们知道，通过外包，可以给企业、社会带来许多好处。但是，一个事物总有其两面性，即业务外包在给企业带来好处的同时，也会给企业带来很多风险。下面我们对这些风险进行系统的阐述。
　　1.外包企业的有限理性。有限理性是指主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点的行为特征。企业的决策权掌控在企业法人的手中，而企业法人的行为特征也属于有限理性的范畴，因此，企业法人的有限理性，使得企业管理层在进行外包决策时就不可能面面俱到，难免会做出一些不明智的决定。另外，在与承包企业签订契约时，由于企业法人的有限理性，使得在签订契约时，不可能把所有情况都写入契约中。因此，外包企业的有限理性可能会使企业遭受损失，有时甚至产生非常严重的后果，像这样的例子在现实生活中举不胜举。
　　2.逆向选择风险。实际上，外包企业与承包企业之间构成了委托代理关系，在委托代理关系中可能出现由于信息不对称而产生悖逆选择问题，即委托企业与代理企业之间存在严重的信息不对称，代理企业可能出于私利，刻意隐瞒自己的信息，或刻意向企业提供虚假、歪曲的信息以谋取自身更大的利益。于是在外包业务发生前将产生逆向选择的问题，即企业可能放弃优质的承包商而错选较差的承包商，从而造成外包收益达不到企业预期的要求。
　　3.代理企业的败德风险。如上所述，外包企业与承包企业之间构成了委托代理关系，在委托代理关系下，委托企业与代理企业的利益是不完全一致的。因此，在信息不对称的情况下，代理企业为了获得更大利益可能发生败德行为，包括隐藏行动和隐藏知识。隐藏行动是指在外包企业与承包企业之间签定外包契约后，由于信息的不对称，外包企业不可能对外包业务的所有内容进行直接控制，在这种情况下，承包企业对于那些本应该能够做得更好的事情却降低要求或标准，省掉某些活动，或采取一般方法去做而达不到他们应有效果的行为。尤其在合同双方未就权利义务有明晰的界定情况下，可能在服务质量、提供效率、对服务需求变化的灵活性掌握、费用控制等方面存在着这种风险。
　　4.商业秘密外泄的风险。当企业进行业务外包时，企业的基本运营情况不可避免地向承包企业公开，这可能产生两种可能风险，第一种风险是承包企业有可能将来成为自己的竞争对手，使外包企业丧失竞争优势；第二种风险是承包企业由于机会主义动机为了获得新的业务外包合同，可能将其所掌握的委托企业的机密情况泄露给竞争对手，这将给企业带来不可挽回的损失。
　　5.产品或服务的失控风险。外包常常会使公司失去对一些产品或服务的控制，如对外包产品质量的控制、新技术开发和引进的控制等等，特别是在信息不对称的情况下，当承包方拥有大量外包企业所不了解的信息时，承包商可能采取欺骗等手段，使产品的质量得不到保证，从而增加了公司正常生产的不确定性。另外，公司还有可能丧失对外包的控制，进而影响到公司整个业务的发展。

　　6.目标与文化冲突的风险。要实现业务外包的根本价值需要建立合作双方的战略联盟框架，而对于完全以契约为核心的企业关系和组织结构的弹性替代纯粹的产权交易和控制行为，短期寻利的机会主义的风险将更大，因而在使用资产类型上，容易产生“套牢”的企业行为。即使合作各方在目的性方面一致，也可能存在文化的障碍，文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值观体系，资源外包涉及企业与不同外包商的资源整合，会面临由于企业之间价值观体系的差异带来的摩擦和冲突。
　　7.“锁定”风险。“锁定”即“套牢”的意思，是指外包企业由于某些原因不得不与承包企业保持业务关系，如果中止这种业务关系将付出高昂的代价。承包企业可以利用“锁定”效应在外包续约谈判中相要挟，企业将处于要么接受不利的契约条款，要么支付昂贵的转移成本的两难境地。“锁定”风险直接导致了业务外包谈判和决策成本的提高，甚至造成新的成本，如重新选择承包商的转移成本等。而造成“锁定”的主要原因有3个：① 资产专用性。在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。当一项耐久性投资被用于支持某些特定的交易时，所投入的资产就具有专用性。在这种情况下，如果交易过早地终止，所投入的资产将完全或部分地无法改作它用，因为投资所花费的固定成本和可变成本中都包含了一部分沉没成本。在外包决策阶段如果企业计划在外包交易中投入大量的专用性资产，那么企业将面临由此引起的“锁定”风险。即使不考虑专用性资产更换承包企业的代价也是昂贵的，因为无论新承包企业经验多么丰富，企业都可能需要面对一个几乎全新的外包协作环境。② 仅有少量可选的承包企业。承包企业的力量随着他们数量的减少而递增，可以替换的选择太少，使得外包企业对承包企业的依赖加强。而没有足够的承包企业参与到竞争中来也使外包企业的交易费用有所增加。③ 外包企业缺乏外包合同的专业知识。主要是指企业缺乏订立外包合同的相关专业知识，从而签订了一个缺乏适应性的长期合同，导致企业“锁定”于外包的长期合同中。
　　
　　三、供应链环境下业务外包的风险管理对策
　　
　　1. 建立风险管理组织和制定风险管理制度。很多企业由于没有认识到风险给企业带来的危害，各个部门都有自己的利益目标，没有单独的组织对风险进行管理，因此，当风险降临时，要么是匆忙应对，要么相互踢皮球。因此，企业必须建立风险管理组织并制定风险管理制度，尤其是在越来越不确定的企业经营环境里，如不对企业可能面对的风险进行预测、评估、规避，企业就将遭受更大的损失。
　　2. 建立科学的业务外包流程。企业进行业务外包时，首先应该明确企业哪些业务是核心业务，哪些业务属于非核心业务；在非核心业务中，哪些业务将是企业未来的主要利润来源。如果是企业的核心业务是企业未来的主要利润来源，企业便应该自己来完成。其他业务，如果自己来完成没有优势，则可以把它们外包给更专业的企业去完成。
　　3. 设计最优的契约合同。外包企业与承包企业的合作关系最终体现在双方的契约合同中，契约中规定了双方的权利和义务。如果契约设计科学、合理，将会使各种风险降低至最低。这就要求契约制定时，要进行充分的调查、研究并进行充分的协商与沟通。
　　4.制定有效的惩罚――激励机制。通过建立科学、合理的惩罚-激励机制，一方面，可以减少承包企业的败德行为，如采取减少外包工作量、中止外包业务关系等惩罚措施；另一方面，可以提高承包企业努力工作的积极性，如采取增大外包业务量、增加利润分成、深化双方的合作关系等措施。
　　5. 双方建立长期合作伙伴关系。外包企业与承包企业建立起长期的合作性外包伙伴关系，有助于降低交易费用，减少冲突，降低外包风险。同时，长期的合作伙伴关系可以有效减少机会主义行为。
　　6. 培育自己的核心能力。对实行外包的企业来讲，不仅要做到现有核心能力和承包企业核心能力的整合，更重要的还要做到如何巩固和提升自己的核心能力，企业如果忽视了本身核心能力的培育，那么实施外包只是培养潜在的竞争对手，而自己则失去未来的发展机会，发展核心竞争力应考虑和解决两个方面的问题，即核心技术的发展和作为核心能力重要载体的人才培养与激励问题。
　　7. 采取反“锁定”措施。反“锁定”措施包括：① 共同锁定，即企业和承包企业共同投资业务外包所需的专用性资产，共享收益、共担风险。这样锁定是双向的，如果交易终止，双方都会有很大的损失，因此，外包双方在谈判中是均势的，双方更愿意保持良好的合作关系。② 采用多个承包商，企业可以通过采用两个或两个以上的承包商来避免被某个承包商锁定的危险。但是，多个承包商将使外包业务的协调、控制更加复杂，不确定性增加，所以企业在采用该策略之前需谨慎考虑。
　　8. 实行跨文化管理。外包涉及不同企业之间的资源整合，常常面临由于文化差异带来的摩擦和冲突，在实施跨文化管理时应强调以下几个方面：① 形成目标一致的企业文化。目标一致的企业文化可使不同的企业的员工为了实现共同的愿景而进行不懈努力，这也是企业进行合作的动力。② 建立信任关系。供应链上的企业通过充分的沟通与理解，建立诚实互信的关系，加强各方的协调与合作。③ 促进信息化和知识化。通过信息网络可使企业间实行信息共享，加强企业间更好的沟通与协调。知识化是指通过双向式学习获得知识交流。知识化可以消除因知识层次相差太大产生的交流障碍，也便于在各自的领域中发挥知识结构优势，进行创造性活动。
　　
　　四、结语
　　
　　在供应链管理环境下，强调企业间的核心竞争力，而通过业务外包可增强企业的核心竞争力，并给企业带来很多好处，同时，我们必须认识到业务外包也存在着许多风险，因此，企业实行业务外包时，应该加强业务外包的风险管理，即做好预测、评估、规避风险的工作，使企业增强抗风险能力和盈利能力。
　　
　　参考文献：
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　　[5]谢祁.业务外包：现代企业经营管理新趋势[J].市场论坛，2006，(3).
　　[责任编辑：徐国庆]

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