走出供应链管理的误区
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作者: 刘永胜
供应链管理作为一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，受到全球理论界和企业界的广泛关注。许多国际著名的大企业，如保洁、惠普、IMB、沃尔玛以及国内一些知名企业，如海尔、小天鹅等已经在供应链管理的实践中获得了巨大收益。然而，不少企业，尤其是我国企业在供应链管理过程中还存在着一些误区，为促进供应链管理绩效的进一步提高，就必须走出这些误区。
误区之一：认识不足，理解不够
前段时间中国物品编码中心进行了全国供应链管理现状调查。就企业是否理解供应链和供应链管理；企业是否了解国外供应链管理现状进行的调查，结果如下表所示：
表中数字显示，绝大多数企业不了解供应链和供应链管理，说明我国企业整体对供应链管理的理解水平极低。事实上，供应链是指由原材料和零部件供应商、商品的制造商、分销商和零售商到最终用户组成的业务流程模型，完成由用户需求开始到提供给用户所需要产品与服务的整个过程。从组织内部来看，供应链包括有采购、制造、分销等部门，而这一部分实质上就是内部供应链。从组织外部来看，供应链包含了供应商、制造高、销售商和最终用户，这部分被称为外部供应链。供应链客观存在于各个企业的生产经营活动之中，每个企业都在进行着供应链管理，只是没有充分认识到这一点，因而也就谈不上有效进行供应链管理了。
误区之二：眼睛向内，视野过窄
受传统管理模式的影响，没有将大量相关实体纳入视野，最多也只是将供应链概念覆盖到企业自身的直接供应商和直接客户，而不包括其他的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界。因而，供应链管理方法以往往只注重企业内部运作，各项活动仍以企业自身的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。例如，某机器厂为了解决自己单位富余人员的就业问题，成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自已生产。由于缺乏技术和管理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤出订单，使企业蒙受不必要的损失。此外，企业更多的是关注物流，忽视信息流与资金流。然而，在当今市场竞争环境下，仅靠一个企业的资源难以使市场的用户得到满意的服务，自己也难以获得理想的效益。也正由于只站在单个企业的角度考虑问题，对企业间的合作没有提高到战略高度来认识，有时甚至把企业间的协作看作是不得已的办法，导致供应链管理绩效很低。
误区之三：简单认定“拉动式”供应链更好
按照相对于顾客需求的供应链运行时机分类，供应链运作模式有“推动式”和“拉动式”之分。很多人认为“推动式”下供应商、制造商、批发商和零售商只注重他们之间的讨价还价，一方更多利益的获得是建立在另一方利益损失的基础上，是一种“赢―输”的交易方式；而认为“拉动式”下供应商、制造商、分销商和零售商之间不再交战，而是形成商业联盟，共同面对顾客，是一种“赢―赢”的交易方式。但实际上，两种方式各有其特点和适用范围。“推动式”的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户，分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成程度较低，对需求变动的响应能力较差，但相对容易实施，并且适用于需求相对稳定的供应链。而“拉动式”供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成程度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务，供应链整体绩效表现出色，但对供应链上企业的要求较高，对供应链运作的技术基础要求也较高，相对不容易实施，比较并且适用于需求不稳定的供应链。企业采取什么样的供应链运作方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，因此，不能简单认为哪一种方式更好，我们要做的应该是根据自身情况选择适合的方式。
误区之四：选用供应商走极端化
有些企业常常多头采购，对同一零部件选择许多家供应商，以便货比三家，对供应商施加压力，降低进价，使企业的收益更多的建立在其供应商的损失上。而另一些企业则趋于采用更少甚至单一供应商，以便更好地管理供应商，与供应商建立长期稳定的供需合作关系。从理论上说，企业可以通过减少供应商的数量，一方面可以扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益；另一方面有利于供需双方形成长期稳定的合作关系，质量更有保证。但是，采用更少甚至单一供应商，一方面由于发生意外情况、缺乏竞争意识供应商可能中断供货，进而耽误企业生产；另一方面由于供应商是独立性较强的商业竞争者以及不愿意成为用户的一个原材料库存点，往往使企业选择单一供应商的愿望落空。因此，企业在选择供应商时，不能简单地决定是选择更多或更少(甚至单一供应商)的供应商，一定要结合双方的情况而定。
误区之五：缺乏评价供应链整体绩效
供应链绩效评价是供应链管理的一项核心工作，尽管认识到供应链管理绩效评价的重要性，有关研究和实践也有一定的成果，但大多数只考虑供应链绩效的某一或二个方面(成本、时间、顾客满意度，但即便如此，大多数也只是考虑了库存成本或运输成本，并没有考虑供应链的综合运行成本)，而对于象产品质量、环境保护程度等非常重要的指标却忽略了，导致评价结果不能综合反映供应链管理绩效。另一方面，供应链各环节大都设置局部目标，并按照局部目标运行与评价，缺乏系统性。事实上，这些局部目标加起来并不一定导致供应链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略等。这样以来，供应链管理的整体绩效无从因而体现，因而也就无法评价供应链整体绩效。
误区之六：对不确定性认识不足
在供应链管理中，要面对许多不确定性因素，如提前期、货物运输、购买原材料的质量、生产过程时间(包括机器故障时间)和需求等的不确定性。而要减小这些不确定性的影响，就必须了解它们的来源和影响程度。遗憾的是许多供应链管理并没有追踪和研究这种不确定性的变化，或者在消除、减少不确定性方面所做的工作不多。也正由于对不确定性的认识不足，许多组织长期接受这种不确定性，结果一方面给供应链中的各个企业造成信誉损失，如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给客户，造成客户的不满和企业形象受损。另一方面，却用人力、物力或其它资源来允许不确定性存在，而这种不确定性在整个供应链中有不断被放大的趋势，即所谓的“牛鞭效应”(Bullwhip Effect)，进一步造成供应链系统数据的严重失真，有些物品的库存大量过剩，而有些物品却又过少，降低了供应链管理的绩效。
误区之七：库存管理方法不当，费用估计不足
供应链库存的形成原因不外乎两类：一类是处于生产运作的需要，而另一类则是由供应链上的不确定性因素造成的。其中企业计划无法顾及的无法预知的因素以及企业内突发事件引起的生产中断等不确定性因素的形成库存的主要原因。而库存主要是用来应付这些不确定性的，因而库存决策应该根据不确定性的来源不同而不同，简单的库存决策往往不能满足要求。据调查，作为供应链管理环境下最重要的库存管理技术之一――供应商管理库存(VMI)技术在制造、批发和零售3个行业实施分别只有1.4％、0和3.0％，结果企业库存周转天数在60天以上的主要是库存结构不合理，产品库存量偏大，从而使库存周转天数过长。此外，对库存费用的估计不足，多数企业只考虑到库存占用资金的机会成本、占用仓库以及相应管理工作的成本，但却常常忽视因市场萎缩或产品升级换代、库存物品变质、库存物品被迫降价处理、退回以及被盗、安全保卫、毁损、税金和附加保险等引起的成本，而实际上库存费用每年要占库存物品总价值的20％― 40％。
总之，在供应链管理中还存在许多实践和认识上的误区，需要我们认真对待，进而促进供应链管理水平的提高。
(作者单位：唐山大学管理系)
(责任编辑 蔡 旭)
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