论平衡记分卡在企业绩效评价创新中的作用
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作者: 刘宁晖
摘要：本文的价值在于通过对平衡计分卡相关理论的研究提出了我国企业应用平衡计分卡的重要意叉、注意的问题以厦套遇到的障碍，并提出了改进的方法，以便为我国企业推行平衡计分卡提供一个可供参考的方案。
关键词：企业绩效评价 平衡计分卡 关键成功因素 关键绩效指标
随着信息时代的到来，我国企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，可见单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求。在这种情况下，平衡计分卡逐步被引入我国的绩效评价体系。
一、平衡计分卡的基本内容
平衡计分卡中的目标和评价指标来源于组织战略，它是把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。它以公司的战略为导向，以管理为核心，以各个方面相互影响，相互渗透为前提，以综合、平衡为原则，从财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个方面出发，建立起来一个周密、完备的业绩评价体系。
1)客户方面，管理者确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、顾客满意度、顾客获利水平等。
2)内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
3)学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在以上方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
4)财务方面。平衡计分卡保留了财务评估，因为财务评估在总结已实施的行为的财务结果上很有价值。建立一个平衡计分卡必须鼓励经营单位把他们的财务且标融合到企业的战略中去，每一个指标的选择J必须融合进一种达到提升财务业绩的因果关系中去。从长期的财务目标开始，按顾客、内部运作过程所采取的行动的顺序排列起来，最后提交设计好的长期业绩成功所需要的系统和员工。财务主题中的增加收益、生产率的提高和成本合理化、资本利用的加强和危机的减少都可以通过计分卡的四个要素获得必要的连接。可以看出，平衡计分卡在财务方面列示了组织的财务目标，财务目标表明公司的长期目标：在资本投资的基础上获得更多的回报。
二、建立平衡计分卡的步骤
每个企业都可以根据自身的情况来设计自己的平衡计分卡，但大体上可以遵循以下几个步骤：
1)定义企业战略。平衡计分卡应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于平衡计分卡的四个方面与企业战略密切相关，因此，这一步骤是设计一个好的平衡计分卡的基础。
2)就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将平衡计分卡的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
3)选择和设计测评指标。目标确定后，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否能够达到。指标必须能准确反映每一个特定的目标。换句话说就是：平衡计分卡中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不宜采用过多的指标，一般平衡计分卡中的每一个方面使用3―4个指标就足够了。
4)制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将平衡计分卡的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。
5)监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人报告平衡计分卡的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。平衡计分卡应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。
三、实施平衡计分卡应注意的问题
1)要清楚平衡计分法的中心和实质。平衡计分法作为一种绩效测评方法是可以起到激励和评价绩效的作用。但它的实质绝不仅仅是一种绩效测评方法，它的首要价值是在于它能够把战略方法和财务控制两者中己经很强大但被相互分割的能力结合在一起。
2)要谨慎选择测评指标。测评指标选择的正确与否会影响到公司战略目标的实现。因此，需慎重选择各项测评指标。具体而言，顾客角度的测评指标应选择能真正反映与顾客有关的各项因素的指标；内部业务测评指标应选自对顾客满意度有较大影响的业务程序：创新测评指标要集中于度量公司迅速开发和引入新产品的能力：财务绩效测评指标更要能显示公司战略及执行结果是否有利于股东价值的增加。此外，测评指标的数量不应过多，四个角度的测评指标还必须是客观和可量化的。
3)要重视信息系统的选择。信息系统在帮助公司高层管理者分解总体性测评指标方面发挥着极其重要的作用。但如果公司选择信息系统不当，信息系统不够灵敏，无法满足公司使用平衡计分法的信息需要，它便会成为绩效测评体系的致命之处。因此，公司在实施平衡计分法时，应根据平衡计分测评体系的具体情况及其对信息的要求选择合适的信息系统。
4)在实施过程中要同时注重财务缋效和经营绩效。财务和经营是公司发展的两个重要方面，不可偏废其中任何一个方面。财务绩效和经营绩效之间存在一定的联系，好的财务绩效是好的经营绩效的结果。但好的经营绩效并不一定能产生好的财务绩效，只有这两个方面都健康发展，公司才能健康、长久的发展。
四、我国企业应用平衡计分卡的障碍及改进方法
1、我国企业应用平衡计分卡的障碍
随着平衡计分卡对企业影响力的日益扩大以及我国众多专家、学者研究的深化，尤其一些卓有远见的企业家推广平衡计分卡力度的不断加强，平衡计分卡对企业来说已经不再是一个陌生的概念了。然而要想使我国越来越多的企业真正地接受、成功建立和应用，却并不是一件十分容易的事情。相反会遇到许多的障碍。具体来说主要有以下几个方面：
1)企业管理者方面的障碍。变革绩效评价系统必然会最先涉及到企业管理者们的利益，而平衡计分卡绩效评价系统将使他们的绩效变得更清楚、更透明。这对善于用改变财务数据来操纵业绩的管理者们或者对在绩效考核结果采用奖罚性管理方式的企业中的管理者们来说，可能会形成一种威胁，因此他们会阻止或者拖延对现有绩效评价系统的变革，使平衡计分卡的顺利推广受到限制。
2)企业员工方面的障碍。平衡计分卡的应用也需要企业员工的积极参与，并且还要求内部每个部门、每个岗位的员工都能够胜任工作、履行职责、完成任务，为企业战略的实现提供支持。目前，我国企业员工总
体上说对平衡计分卡的相关知识了解甚少，专业化水平不高而且我国企业又常常存在着因人设岗的现象，这些导致了员工的工作质量和工作效率较低，给平衡计分卡的应用带来另一个主观方面的障碍。
3)战略目标分解方面的障碍。建立平衡计分卡的一个重要前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为企业的部门且标和个人目标，并始终保持三者的一致性。目前，我国大多数企业的组织结构较为复杂、各级管理层的责任不明确，而且企业各部门之间的工作仍集中在传统的管理控制体制下以满足预算的要求为目标，这种管理体制导致了各部门下属的小组和个人目标重在实现本部门的短期目标和战术性的目标，没有时刻保持同企业的长期战略目标联系在一起。这使得平衡计分卡在建立之初就遇到了战略目标分解的障碍，难以继续将目标再准确地转化为有利于企业成功的关键绩效指标。
4)管理水平方面的障碍。目前，我国许多企业正在积极地通过企业的重组、改制以及上市来建立比较合理的公司治理结构，以克服组织结构不合理等方面的缺陷。尽管如此，许多例子己经证明企业在完成了重组、改制以及上市后，企业的业绩并没有太大的改善。究其根源在于企业的管理没有得到根本的改善，管理水平仍较低。由于平衡计分卡是一套绩效评价系统，绩效管理属于企业管理的一部分内容，因此企业整体管理水平的高低将会影响到平衡计分卡的应用成效。以企业的成本管理为例，平衡计分卡将客户方面作为了它的一个重要内容，它要求衡量出每一位客户带给企业的利润是多少，然而这个要求在对采用传统的成本管理方法下的企业来说是不能实现的。企业只有引入新的成本管理方法，提高成本管理水平，才能真正了解每一位客户所能给企业带来的利润情况。所以，对于管理水平较低的企业来说，实施平衡计分卡将面临管理水平方面的障碍。
5)信息系统方面的障碍。平衡计分卡绩效评价系统在实施过程中。必然会涉及到企业财务和非财务方面的数据，而且每个绩效考评指标大都是在大量基础数据的统计基础之上得到的，因此需要现代化的信息系统来满足平衡计分卡对数据处理速度和信息集成的需要。国外目前已经有成熟的平衡计分卡软件工具，并能够与ERP系统实现集成。而我国企业在开发平衡计分卡管理工具软件方面还比较欠缺，这就为应用和普及平衡计分卡造成了障碍。
6)技术方面的障碍。平衡计分卡在我国企业中的运用还存在着一些技术方面的障碍。首先是我国企业如何根据中国的国情和自己的实际情况对平衡计分卡进行适当的改进，建立一套可以跟踪和衡量的绩效考核指标，缩短操作的时间；其次是我国企业如何依据自己所在行业的特点及本身发展重心的变化来设置平衡计分卡中各考核指标的杈重；而且还存在着因果关系链的建立是否正确，因果关系链上的非财务指标是否能作为财务指标的驱动因素。
2、改进措施
1)加强平衡计分卡的宣传力度。平衡计分卡能否在短期内引起我国企业管理者足够的重视，能否赢得他们的支持，在一定程度上取决于对它进行宣传的力度。通过加强宣传力度，使他们了解平衡计分卡绩效评价系统更多的优点，知道这种新的方法在实践中的好处，转变他们对绩效管理的观念。企业的这种宣传工作不仅应是全面的而且应是定期和不间断的。可以采取下列方法进行宣传：录相教学、印发学习手册、召开会议和发表公报等，以及在企业创办的刊物、墙报、公报、小组会议和电子网络上公布平衡计分卡的相关信息，比如说它的关键绩效指标(KPI)和实施的成果。
2)将奖罚性的管理方式转交为指导性的管理方式。当企业利用平衡计分卡来变革现有的绩效评价系统时，为了消除管理者们的抵触情绪，获得他们的支持，应将对绩效考核结果采用奖罚性的管理方式逐渐转变为指导性的管理方式，将考核重心放在绩效的根源上和绩效的提高上，而非责备管理者。这样新的绩效评价系统就不会给管理者带来太大的威胁，他们也容易接受，支持平衡计分卡在企业中的推广和应用。
3)重视对员工的选用、培训和沟通。首先需要重视对员工的选用，使他们能够发挥自己的特长，热爱和胜任自己的工作，要最大限度地杜绝因人设岗的现象，提高工作质量和工作效率。其次要关注员工的后续教育，加强对他们的培训，提高员工的整体素质，达到满足他们的精神需求和激发他们工作热情的目的。重要的是，还应注意和员工进行持续不断地沟通，一方面可以宣传平衡计分卡，另一方面可以尽早发现影响员工绩效提升的原因。有利于帮助员工解决困难并获得各种信息，为更好地应用平衡计分卡扫除主观上的障碍。
4)完善公司治理结构与组织架构。完善公司治理结构与组织架构的目的是要建立一个以目标、战略为导向的组织，明确各级管理层和企业员工的责权利，将战略目标顺利地分解为部门目标和个人目标。对于组织结构较为复杂的企业来说。可以由总公司发布整个企业的战略方针、战略目标和分公司的战略目标，分公司在作战略计划时总公司不对其进行干预，但分公司必须从总公司的战略方针出发准备计划，并将分公司的目标细分到各业务单位。经过这样的分解，部门目标能够始终与战略目标保持一致，而且节省了时间，使分公司和业务单位可以把更多的时间和精力集中放在完成战略目标的行动上。
5)提高企业管理水平。由于绩效管理是企业管理的一部分内容，所以企业应提高管理水平，为平衡计分卡的顺利应用提供良好的环境。首先应当重视战略管理，这是因为平衡计分卡在对企业绩效进行管理的同时，又在进行着战略部署、战略实施、战略反馈和战略修正。而战略管理的目的是要研究和制定一个有利于企业发展的战略，确定企业的竞争优势。这些恰是在应用平衡计分卡之前所必须要做的基础工作。尽管平衡计分卡能够进行战略反馈，企业可以根据反馈的信息，对战略进行修正。但这却是在平衡计分卡实施了一段时间以后才能完成的工作。所以企业在应用平衡计分卡时，就应该有明确的战略和目标，这样才能利用因果关系链对战略目标进行分解。如果企业不重视战略管理，制定的战略是错误的，那么由因果关系链分解的部门和个人且标。确定的CSF和KPI也必然是错误的，这必然影响到平衡计分卡的实施效果。其次还应提高组织的运作、业务流程及资源分配等各方面的管理水平。仍以成本管理为例，企业要想衡量出每一位客户带给企业的利润是多少，就应该采用先进的成本管理方法，比如作业成本法，这是因为作业成本法是以成本动因为基础的，它能大大地提高成本分配的准确性和成本的可追溯性，进而能够准确地衡量出每一位客户带给企业的利润是多少，为企业制定正确的市场战略提供信息。由此可见，企业只有提高了管理水平，才能使平衡计分卡发挥应有的作用。
6)运用新技术，完善信息系统。为了使我国企业的信息系统能够满足平衡计分卡的要求，就必须利用新技术加快开发适应中国企业发展的平衡计分卡管理软件，这是在我国企业中推广和应用平衡计分卡的重要一环。我国企业在建立信息系统时，还应注意将信息、系统与战略结合在一起，使信息系统反馈的信息不仅是战术性的，而且还应是战略性的。
7)创新发展平衡计分卡。平衡计分卡不是没有缺陷的，企业在引用时要注意对它进行创新发展。要根据自身的实际情况和绩效考核的实际需要，对其内容进行增减，寻找关键成功因素和关键续效指标，建立一个属于自己的平衡计分卡绩效评价系统。在设置各指标的权数时要注意突出企业的战略、突出重点。不应一概而论。企业在实施平衡计分卡时，还应根据自身的实际情况，进行具体问题具体分析，在实践中制定出有利于本企业实施平衡计分卡绩效评价系统的改进措施。
随着世界经济的一体化和全球化，我国企业逐渐融八国际舞台，传统绩效评价方法已经不能适应信息时代和知识时代企业发展的需要，企业要在激烈的竞争环境中求得发展和生存，必须依靠一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，而基于平衡计分卡的绩效评价体系无疑是一个不错的选择。我们相信，随着市场竞争理念的成熟和对现代管理理念理解的加深，中国的企业家会逐步在企业绩效管理中熟练运用各种先进的体系和工具来促进企业战略的实施。
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