企业绩效评价在供销社中的运用
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摘要：经过不断地改革发展，供销合作社实现了从单纯批发零售向现代流通服务的转变，从单领域合作向多领域合作的转型，从传统商业经营模式走向综合性商业服务集群，经营性服务功能充分发挥、公益性服务作用不断体现。体制机制的改革创新，业务领域的延伸拓展，形成多元化经营的新格局。那么如何促进供销社企业持续稳定发展，如何有效发挥供销社企业综合性商业服务的引领作用，合理评估供销社企业的绩效，建立适合有效的绩效考核体系，完善激励约束机制，激发企业内部活力显得尤为重要。本文将以某供销社集团（以下简称A集团）的14家企业作为研究对象，通过了解目前A集团业绩评价的现状，发现其中的问题，提出解决措施，并以实例数据对A集团中的14家企业重新进行绩效评价，提出A集团在通过绩效评价后显示出的问题及下一步需改进的方向。
关键词：绩效评价;供销社;关键绩效指标;功效系数;存在问题;解决办法
中图分类号：F275 文献标识码：A
0引言
我国供销合作社随着市场经济的发展，实现从计划经济执行者到市场经济竞争者的转变，从单一批零业务发展到目前以从事商业投资和推进现代服务的重大转型，是推动地区经济发展和社会进步的重要力量。供销社未来发展还是要靠自身的发展，“有为才能有位”，在始终坚持为民服务宗旨的前提下，深化改革、创新经营、拓展服务，经济实力显著提升，然而就是这种多元化经营方式，在供销社内部建立科学的绩效评价体系，意义重大。完善有效的绩效管理模式有助于企业实现战略目标;将绩效评价结果充分运用到企业管理过程中，有助于提高整体管理水平实现价值再创。本文围绕A集团经营目标，建立多维度关键绩效指标体系，并对各项指标赋予恰当的权重地位，进而对集团企业进行综合性质的绩效评价，达到量化绩效管理的目的。研究证明，绩效评价结果是能够有效衡量企业经营目标的完成情况、判断计划实施的有效性、评定企业的真实价值，其能够推进我国集团企业健康、可持续发展。
1我国主要的企业绩效评价方式
1.1杜邦分析法
杜邦分析法是杜邦公司最早使用的利用多项财务数据来分析企业经营状况的方法，其特征是将反映企业经营成果和财务状况的数据按内在联系进行综合分析，形成一套完善的评价指标。
1.2关键绩效指标法
关键绩效指标法的英文名称为“KeyPerformance Indicator”，简称为“KPI”，是一种能够衡量集团企业流程绩效的量化管理指标。通过将企业战略目标分解细化为可操作性的每个部门工作目标。KPI能够让领导层明确每个部门的主要责任，并以此为基础，进而制定出符合部门实际情况的人员业绩衡量指标。关键绩效指标能够对集团企业的重点活动进行衡量，按照其价值创造途径，来科学合理的选择设置绩效指标。
1.3经济增加值
经济增加值的英文名称为“Economic Value Added”，简称为“EVA”，是指企业从扣除税后净营业利润的全部投入资本成本后的所得收益。EVA的计算主要基于财务指标，無法对企业的营运效率与效果进行综合评价，对于非财务评价关注薄弱，无法衡量企业长远发展战略的价值创造。
1.4平衡计分卡
平衡计分卡的英文名称为“BalancedScore Card”，简称为“BSC”，它是从企业的四个方面（财务、客尸、内部运营、学习成长）通过将企业的战略目标和企业测评有效结合起来，使全体人员了解到自己对企业的价值。平衡计分法考虑了利益相关者需求，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，实现了财务与非财务衡量方法的平衡，长期目标与短期目标的平衡，结果与未来绩效衡量的平衡。然而平衡计分卡的实施是一项复杂的系统工程，实施起来费时费力，不符合成本效益理念。
1.5功效系数法
功效系数法又被称为功效函数法，它是以多目标规划原理作为绩效评价体系建立的基础。通过对绩效评价指标制定满意值和不允许值，以计算绩效评价指标的满意值度数来确定每项绩效指标的分数，并根据设定的权数进行加权平均计算，得出综合绩效评价分数。这种方法从战略目标、经营管理、业务流程、满意度、组织能力等方面来评价企业的绩效情况，实现企业多目标、多因素的绩效管理要求。
2A集团绩效评价情况及存在的问题
2.1A集团各企业的基本情况及战略目标
A企业始建于1950年6月，是集体所有制企业，现主要从事商业企业投资和现代服务业务，2017年4月组建集团，有7家基层社、16家全资公司、5家控股公司、4家参股公司，有正式员工1200人。A集团战略目标是：“一业为主，相关多元”，以“现代商业服务”为核心主业，有效整合资源，构建现代商业服务产业链;以“商业投资管理”为辅业，围绕主业设置功能定位，充分发挥集团资产和资本运作效能，提升投资回报率。形成以集团公司为核心，以各类全资、控股、参股企业为延伸，服务于当地商业建设的产业集群，使A集团成为某区商业发展的龙头企业。
A集团根据各公司的经营业务领域分别设置五大板块，围绕总体战略目标分别设置板块目标，使其在多元化经营的同时更具有核心竞争力。本次选取其中11家全资公司和基层社、3家控股公司作为绩效评价的研究对象，涉及租赁服务、商品流通、现代服务、民生服务、工业五大板块。
第一，租赁服务企业A、A2、A3、A9，主要经营不动产资产租赁。战略目标：整合资产，优化布局，严控转租，降低空置，提高出租均价。
第二，商品流通企业A1、A5、B1、B3，A1经营日用消费品的批发、零售和黄金饰品销售;A5经营医用耗材、医疗器材、医用设备的销售;B1经营各类药品的批发与零售;B3经营烟草批发。战略目标：优化商品结构，大力发展线上线下销售业务，增强网点辐射力和品牌号召力。
第三，现代服务企业A6、A7、A8，主要经营成人教育培训和人事代理服务。战略目标：创新服务项目，提升服务质量，充分利用网络资源提升产值，扩大知名度。 第四，工业企业B2，主要经营金属表面处理剂，战略目标：做精做强主业，提升技术研发能力，创新产品，扩大产能。
第五，民生服务企业A4、A10，主要经营为民服务业务，做好粮食收购、轮换、保管以及与社区商业相关的民生保障项目。
2.2 A集团绩效评价的现状
A集团树立以绩效管理为经营理念，初步建立绩效考核评价流程，对集团内各企业的绩效考核以完成集团下达的经济指标为主，年内重大项目的开展情况作为参考，结合年度财务数据进行综合打分。对各部门经理、副经理、主管等负责人的考核实行从自评、互评、下级评、上级评等多维度评价，分别设置权重，根据最后评价结果和权重计算个人绩效，考核内容由上级根据岗位管理要求和工作内容设置5项左右作为定量指标，同时根据工作积极性和执行力设置定性指标。对员工个人的考核参照集团对部门负责人考核的原则与方法进行。
2.3A集团绩效评价存在的问题
从对各企业的绩效评价现状可以看出，A集团的绩效评价尚处在初级阶段，绩效评价体系不够健全，指标设置过于简单，未将财务指标与非财务指标有效结合，评价过程关注度低，评价结果主观色彩浓，未对评价结果做深入分析等。
第一，绩效评价指标设置简单、粗略，未与企业发展战略目标相结合。A集团绩效评价指标设定主要以净利润、毛利、租赁收益作为考核指标，设置过于简单、粗略，这种以绝对数的考核方式不利于不同规模企业间的比较。从指标设置看，未与企业发展战略目标有效结合，未将战略规划落实到可实际操作中，过于追求短期经营目标，不利于企业长期发展。
第二，未成立绩效考核机构，影响企业绩效考核的公平公正。A集团没有设置专门的绩效考核机构，临时组织有关部门或人员对各公司业绩进行考核评价，只根据审计后的财务数据进行汇总，未深入基层掌握真实情况，而是直接听取有关人员的汇报以及年度总结对业绩进行打分，影响考核的公正性、权威性。
第三，绩效评价指标侧重财务方面。A集团的绩效评价指标大多数仍旧是财务评价指标，对影响企业可持续发展的非财务评价指标占比较轻。然而财务指标只能反映企业过去的经营成果，而非财务指标才能体现企业对未来发展的规划管理，企业在进行综合评定时，应将财务指标与非财务指标结合起来，做出客观全面的评价。
第四，非财务指标设置不科学。尽管对部分企业在设置评价指标时将非财务指标考虑进去，但存在设置范围狭窄、不易量化考核的问题。如客户是企业长久经营的重要基础，技术创新是企业保持核心竞争力的主要条件，而企业在绩效评价中并没有将客户回顾率、客户投诉率、产品研发投资比例等包含进去，非财务指标多为定性指标，评价带有很强的主观性。
第五，对各企业绩效完成过程缺乏持续关注。A集团在执行绩效评价时，出现只关注结果，不重视过程的问题。源于指标设置的单一性、简单化，被考核者很容易对考核结果进行篡改、操纵。由于对各企业经营过程缺乏有效跟踪，很难发现其中的不足，最终导致绩效考核的形式化、流程化色彩较浓。
第六，未充分利用绩效评价结果，效能未得到有效發挥。A集团对绩效评价后未进行科学评估与分析，仅作为发放奖金的依据，绩效管理效能发挥不充分。合理有效的利用绩效评价结果有助于企业发现不足、寻找差距、改善行为，提升综合管理水平。绩效评价的意义在于提出改进方案，明确下一步目标和方向，实现对未来的预期。
3完善A集团企业绩效评价的流程
第一，以集团作为业务主体，而集团旗下的各个公司则是业务主体中的部件单元。在集团内部设立专门的绩效考核部门，绩效考核部门要在集团内部建立统一的考核制度和考核评价指标，统一管理集团内部的绩效考评工作。
第二，集团旗下的各公司要以关键指标法作为绩效评价考核基础，结合功效系数法计算，形成对各公司的综合绩效评价：一是集团运用关键绩效评价法结合平衡计分卡方法，考虑成本效益原则，从集团整体的盈利能力、资产质量、债务风险、发展能力四大方面设置绩效评价指标体系，进行综合业绩评价;二是在衡量综合绩效水平时，集团结合企业战略目标落实具体指标，通过对净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、权益乘数、发展速度、资本保值增值率等因素进行综合分析;三是指标权重及绩效目标值的确定。首先，在指标权重的确定方面：考虑到企业想要在残酷的市场竞争中屹立不倒，提高利润是必须的，保持一定收益是企业长期稳定发展的关键，所以对净资产收益率、总资产报酬率设置较高的权重。其次，在绩效目标值的确定方面：标准值取集团各企业中的最低值;满意值取集团三年合并报表数按5：3：2加权平均计算。通过收集国有企业行业平均值发现，本集团的加权平均计算结果数据要好于国有企业行业平均值，所以决定采用本集团数据作为满意值计算标准。四是运用功效系数法对指标进行计算，得出各企业综合经济效益。以多目标规划原理为基础，将绩效评价的各项指标根据各自标准，将其满意值转化为能够度量的分数，对评价分数通过加权平均法进行综合，得出综合性质的绩效评价分值。
第三，运用数据信息系统，提升绩效评价的效率。在信息化时代，企业应运用信息系统，将绩效评价指标体系通过信息系统固定化、程序化，通过与财务数据的有效对接，降低人工成本，提高评价效率，同时减少人为因素的影响，保证信息的准确度。
第四，对绩效评价结果进行综合分析，将绩效评价结果与经营者薪酬管理制度相结合。将绩效评价结果运用于集团对经营者薪酬考核管理中，作为集团实施激励管理的重要依据，激励高管勤勉尽责，实现自我价值。运用绩效评价对员工的综合表现给出评定，确定员工的薪资范围，可以让员工重视自身表现、调整工作态度、提升自我能力等带来正向反馈。将个人绩效、部门绩效、企业绩效三者有机结合，有利于激发企业潜力，实现企业战略目标。
第五，持续改进绩效评价体系。没有绝对完善有效的绩效评价体系，企业在制定绩效评价体系时，需要将问题反馈流程纳入到体系中。评价过程中及时收集评价人和被评价人的反馈意见，调整绩效评价体系的设定，持续改进绩效评价体系与方法，支撑企业实现战略发展。 4A集团综合绩效计算全过程
第一，选取201X年14家企业中用于计算各项指标的年度财务决算报表数据，见表1。
第二，根据目前各企业实际情况，结合公司战略，分别选定6项指标，见表2。
第三，根据表2计算每个企业每个指标的功效系数得分d=（实际数一标准值）/（满意值一标准值）*60+40，见表3。六项指标权重设置，见表4。
第四，根据表3和表4计算各企业综合经济效益得分D，D=∑d功效系数得分×该指标权重。在集团内划分四个绩效等级，优秀：200分以上;良好：120分-200分;一般：80分-120分;较差：80分以下。各企业得分值和总体绩效评价，见表5。集团内各企业名次对比，见图1。
5A集团各企业综合绩效评价描述性分析
第一，A5子公司绩效得分最高，在集团内部处于领先地位，但原先的资产规模和利润额并不是最大，绩效评价体系客观真实的反映出效益增长快速、具有发展潜力的公司。
一是基本指标分析。该公司各项指标均高于集团平均，与集团内部各企业比较具有明显的优势，呈现出非常高的盈利能力、营运能力和发展能力。公司净资产收益率（20.77%）达到集团最高水平;销售增长率高达49%，呈现爆发式增长，己连续几年销售增长率超过30%;利润大幅提升、增长率高达53%，经营成绩显著。采用杜邦分析法对净资产收益率作深入剖析，见表6。
运用因素分析法：销售净利率变动（+0.135%）带动净资产收益率上升0.46%[（+0.135%）×1.58 X2.15];
总资产周转率变动（+0.37）带动净资产收益率上升3.94%[4.955%X（+0.37）X2.15];权益乘数无变化，综合三因素后A5公司净资产收益率本期比上期上升4.4%。通过分析，净资产收益率的上升主要是公司加快资产周转，扩大销售额提升资产利用效率;其次是通过控制成本费用促使提高销售净利率。
二是销售额大幅增加源于公司抓住市场机遇大力拓展业务，扩大销售额占领市场。经过对地方各大医院年终回访情况发现，目前该公司在当地医用耗材供应领域一直保持很高的市场占有率。近年来，公司在经营方面除了维持原先的医用耗材占有率外，全力开发医疗器材、医用设备业务，年内中标多项医用设备政府采购项目，目前己掌握几项医用设备的地方独家代理权，客户交易额增长率达到40%以上。
三是公司在快速发展的同时注重内部管理，提升员工工作效能。当年对员工个人采用关键绩效评价，从工作效率、工作成果、工作积极性、学习培训、合理化建议等全方位进行量化考核，在公司内部建立微信工作群，各部门经理实时跟踪员工工作质量，无障碍的传递内外部信息，达到快速查找问题并及时妥善解决。员工工作效能的提高同时也提升了客户满意度，从而保证目前较高的市场占有率。对于评级优秀的员工给予一定数额的物质和精神奖励，营造员工积极向上、争创优秀的工作氛围。通过对员工个人绩效管理后，从员工保持率、员工产值、人均创利等角度看，远超于集团内其他企业。
四是公司在注重自身发展的同时注意树立良好的社会形象，大力推广自身服务品牌。通过互联网平台，开展众多公益性项目，在各大医院中开创共享轮椅、共享躺椅等服务新模式，为病人及其家属提供优质、快捷的服务，受到广大群众的好评，在得到社会认可的前提下，储备一定数量的战略客户。
第二，B3控股公司位居第二，绩效评价显示出了较高的盈利能力、营运能力，但部分指标却低于集团平均。
一是受国家宏观调控影响发展速度持续放缓;权益乘数偏低说明该企业经营比较保守，没有充分利用财务杠杆效应为股东、社会创造更大财富;资本保值增值率偏低主要是因为公司己处于稳定期，并且资金比较充裕，每年将大部分的盈利用于向股东分配。
二是该公司业务实行国家专卖制度，当地品牌的商品销售基本供不应求，部分高端消费品毛利率比较高，在这种背景下要想提高销售额，公司必须努力向某专卖局申请扩大本地商品供应额度。另外公司应大力推广外地品牌消费品的销售力度，建立消费群体，才能确保销售可持续增長。
三是在内部管理方面，公司实现全面预算管理，严控成本费用。对费用进行精细化管控，预算外的费用一般不允许支出;对员工管理实现退三进一原则，平均每年减员20人左右，人力成本得到有效控制，促使公司保持较高且稳定的收益率。
第三，B1控股公司位居第三，从传统的净利润排名第六前进三名，但比去年绩效排名有所下降
一是与集团内资产规模总量相当的A3相比，原本利润低于A3，但通过绩效评价后超于该公司。通过分析，这两家公司虽然资产规模相当，但资产结构却完全不同，B1的主要资产是存货，A3是房屋建筑物，它们的主营业务分别是药品的批发零售与房地产出租。结果显示房地产出租业务虽然稳定，但很难通过提高资产周转来获取超额利润，并且投资大、投资回收期较长。
二是指标显示，B1的销售发展速度略高于集团平均，但比去年上升3.59%，销售增长大部分来源于网上药店业务和保健产品销售。公司通过开设健康咨询服务，抓住冬令进补时节大力推广保健产品（如膏方、阿胶、人参等），聘请上海各大医院的知名主任医师、副主任医师坐诊中医药房为市民提供免费就诊服务。
三是公司净资产收益率从30%下降到19.9%，权益乘数从5.95降为4.31，股东增资带来资本结构发生改变，增资后未给公司带来预期收益，净资产收益率明显下降。采用杜邦分析法对净资产收益率作进一步分析，见表7。
运用因素分析法：销售净利率变动（-0.236%）导致净资产收益率下降4.41%[（-0.236%）×3.14×5.95];
总资产周转率变动（+0.22）带动净资产收益率上升1.80%[1.374%×（+0.22）×5.95];权益乘数变动（-1.64）导致净资产收益率下降7.57%[1.374%X 3.36X（-1.64）]，综合三因素公司净资产收益率本期比上期下降10.18%。通过分析，净资产收益率的下跌主要是资本结构的改变和销售净利率的下降。 四是公司管理层应从转变销售模式、调整商品结构、控制成本费用等角度来提高企业综合绩效。可以向集团内A5公司学习经验，经比较，B1与A5在员工个人绩效管理方面尚存在一定差距，B1的人均产值、人均创利分别是200万/人、3.6万/人;A5的人均产值、人均创利分别是720万/人、47万/人，明显的管理差异提请公司注意：对内应加强内部管理、提高员工工作效能;对外要拓宽销售领域、占领更多市场份额。
五是资本结构的变化导致净资产收益率出现下滑，值得公司管理层研究：资金筹集是否必须？筹集资金的途径、方式是否合理？财务风险的承受能力？盲目的资本行为不但无法提高企业绩效，反而会使股东失去机会收益。
第四，A8经过绩效评价体系后，在集团企业内的地位显著提升，从原先利润排名第九到现在绩效水平大幅靠前，位居第四。
一是通过分析，A8的净资产收益率高于其他服务行业，公司资产规模水平虽然不高，却为股东创造高收益。绩效评价结果让集团改变了以往的利润评价观，培训行业是一种轻资产运作模式，只要抓住市场培训需求，开设特色培训项目，扩大招生量，就可以获取超额利润，为我们供销社投资业务开辟了新的发展空间。
二是同时值得我们注意的是，绩效评价指标又显示该公司权益乘数属于集团最低，无负债经营模式虽然没有任何财务风险，但是是否提倡，有待于集团进一步衡量，可能改变财务管理模式，适当运用财务杠杆会为股东创造更大的财富。
第五，B2公司净利润排名位居第二，但经过绩效评价后总体水平下降。分析原因，主要是公司发展速度有所放缓，权益乘数偏低，总资产周转率与优秀企业相比偏低。该公司是集团重点管理企业之一，属于集团中唯一一家中外合资的工业企业，掌握一定的核心技术，同时也是集团利润的主要来源地。
我们发现公司近两年销售收入增长缓慢，经过调研，公司目前生产当量己处于饱和状态，限制其业务发展，管理层现正在积极选址，准备在两年内完成新厂房建造并开始规模化生产，为扩大产量做好基础工作。公司一直以做精做强主业，提升技术研发能力为战略目标，每年都投入一定资金开发新产品、新工艺来代替现有产品防腐防锈功能。
第六，租赁服务企业整体绩效水平一般，由于这几年受房地产行业市场调控影响，房地产租赁业务市场价格相对稳定，然而集团内有较多企业是经营房地产租赁业务，市场租金价格增长缓慢后影响企业整体绩效水平。
一是在选取的4家（A、A2、A3、A9）租赁样本企业中，A3的绩效水平相对较高，另外3家样本公司的净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率都低于集团平均水平。由于近几年政府动拆迁和拆违项目，使得集团内大量房屋建筑物被拆除，得到一定数额的补偿款后长时间未找到合适的投资项目，资金收益水平比较差，租赁业务的单一性经营风险逐渐加大。
二是引起我们注意的是，A3公司所有指标都好于同类其他企业，反映出该公司经营模式转变带来的效益，公司从经营自有房屋出租扩大到租赁房屋出租（转租），通过政府招租平台去承租一些租金价格较低，具有一定打造潜力的区域，以此整合资源、优化布局、提升地域商业形象，通过统一招商后资产收益显著提升。
三是集团管理层应充分运用绩效评价反映出的信息，积极转变经营思路、发展租赁新模式、主动开拓新业务，运用各企业绩效评价结果合理选择投资项目为这类企业寻找新的经济增长点。
第七，A6和A7属于业务类型一致的两家公司，A6利润大于A7，但通过绩效评价后却相反，A7绩效好于A6
一是指标显示，A6除了利润高于A7外，其他所有指标都低于A7。通过对数据进一步分析，A6利润增加不是主营业务的增长，而是两家公司进行集中办公后，A6将原来的办公楼用于出租带来租金收入增加，主营业务不但没有上升，反而比去年下降，但A7的主营业务却保持稳定增长。
二是从集团整体层面看，A6的总资产周转率最低，该公司账上存在大量货币资金且长期闲置，公司管理层未找到合适的投资机会，进而将这部分资金用于购买保本理财产品获取较低的资金收益。
三是综合分析，A6的经营水平低下，主要靠資产出租和理财收益维持企业利润，管理层经营方向已经偏离主业。关键绩效评价法有效避免了传统利润考核的弊端，将真正业绩好，管理水平高的企业呈现出来。A6应考虑公司长期持久发展，主动向A7学习，互相交流，做好人事代理服务的同时开拓服务新领域。
第八，A1绩效评价后业绩并无变化，一直处于中等地位
指标显示发展速度出现下滑，由于A1的主营业务是日用消费品的批零业务和黄金饰品的销售，该公司经营模式属于传统行业销售，有独立的门店，随着网络营销的加剧，对该公司的日用消费品销售业务带来一定冲击，导致这几年收入逐年减少。
公司正积极调整商品结构，扩大对高毛利率商品（贵金属、饰品类）的销售力度，一定程度上预防了净资产收益率的下降（两年都维持在6.4%），然而传统的利润分析模式这一现象无法显示出来，通过绩效评价后可以看出利润的维持己由管理层调整商品销售结构所带来的。
第九，A4和A10属于民生服务类企业，由于是属于政府工程项目，不以盈利为目的，绩效评价得分非常低，反映了实际情况
A4的经营目标是做好某区的粮食收购、轮换、保管工作，每年根据农户稻谷种植情况以及市场价格波动及时调整粮食收购策略，优化为农服务举措，做到零投诉，确保储备粮的安全完整。A10是为某区城市化建设做好配套商业服务，大力发展社区商业，加强集贸市场的升级改造，服务好群众“最后一公里”为经营目标和发展方向。6集团内按板块进行分类分析
第一，对各指标按五大板块进行对比分析，见图2。
一是对五大板块各项指标得分情况进行分类统计，由图2可以看出：商品流通企业、工业企业的净资产收益率、总资产报酬率得分均超过200分，明显高于集团其他板块，单位资产产出的利润水平比其他行业高。一般来说，资产利润率水平越高，证明这两大板块有着非常强大的盈利能力，对集团利润贡献程度高，因此集团管理层应将其作为重点领域板块进行规划与管控。 二是商品流通企业的总资产周转率远高于其他板块，资产周转速度是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标。周转速度越快，反映出销售能力越强，资产利用效率越高。集团可以对不同时期的周转速度进行比较，发现在资产利用程度上的差距，促使企业挖掘潜力，积极创收，提高产品市场占有率。
集团通过对资产运营效率分析发现现代服务企业的周转率非常低属于非正常现象，经过调研发现存在部分闲置和未充分利用的资产，随即进行统一调配和处理，达到节约资金、提高资产利用效率的效果。
三是集团内各企业权益乘数普遍偏低，低于行业平均值，说明企业整体负债水平不高。如果部分行业权益乘数较大，比如超过集团平均时，应当对这类企业核查负债状况，综合分析资本结构、资本成本率、资产报酬水平，合理有效地利用财务杠杆效应（资产报酬率）有息负债资金成本率）可以增加企业价值，否则负债经营容易导致企业因承担过多的债务利息而减少企业收益。
通过分析，民生服务企业的权益乘数最高，主要因为收购粮食需要大量资金向银行借款，资金回笼速度比较慢，所以需承担比较大的债务，但集团不必过分担忧，因為这部分借款产生的利息由财政全额补贴。
四是从销售收入的发展速度看，工业企业明显高于其他行业，说明该类企业目前在市场中具有良好的发展潜力，为保持这种高速持续发展态势，集团应重点关注好该企业的产能是否能满足销量需求。
租赁服务和现代服务最低，集团应对租赁和现代服务类企业作重点分析，看行业的发展是否符合社会经济发展趋势，如果不符合，集团应适当考虑调整经营战略，顺势而为;如果社会发展趋势良好，但企业发展与其相背离，此时应找出原因，发现不足，同时给经营管理者施压，确保企业发展与行业发展趋势同步或超越。
民生服务企业的发展速度也比较高，说明供销社集团在关注自身发展的同时积极为当地居民做好服务，减轻政府压力，努力为政府承担社会职能，在当地具有一定的社会影响力。
五是资本保值增值率反映所有者投入资本的保全和增值状况，体现经营者对所有者权益的保护程度。该指标属于正向指标，指标越高，说明企业资本越安全，所有者权益增长越快，企业发展后劲越强。结合发展速度综合分析，集团内经营增长状况是工业企业）商品流通企业）现代服务企业）租赁企业）民生服务企业。
第二，集团综合经济效益得分情况
根据五大板块分别计算板块经济效益得分，并在板块得分的基础上按照净利润占比，计算A集团综合经济效益得分，见表8。
根据上表所示，A集团综合经济效益水平为良好，主要是由于商品流通板块和工业板块的净利润在集团中占比较大（合计占76.21%），而这两大板块的绩效得分非常高，带动集团综合绩效水平。综合绩效评价不仅能提升企业管理水平、管理质量和持续发展能力，更能发现薄弱环节、找出重点领域，为集团下一步的战略发展指明方向。
7结束语
绩效评价工作是企业和学术界的重大课题，在市场经济全球化的当代，企业内外部环境都在发生着巨大变化，激烈的市场竞争更需要企业注重自身管理，传统的财务指标评价方法暴露了其只能反映过去情况的局限性。在这种环境下，企业绩效评价体系是否科学完善，对企业未来发展起决定性的作用，良好有效的绩效评价体系可以提高企业的核心竞争力，增强综合经济实力。本文通过关键绩效指标法，结合集团发展战略，分析了供销社集团企业在绩效评价过程中的不足，并加以完善，通过绩效评价分析准确的指出集团内各企业存在的不足和需努力的方向。“战略目标
指标设定绩效评价薪酬激励综合分析”，完善的绩效评价体系，为供销集团的百年目标保驾护航。
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