建筑工程现场成本管理与核算
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作者: 赵 伟 何俊朋 周永生
摘要:工程项目成本管理,是管理中的重要环节,是获取经济效益的源泉。如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到经济效益的好与坏,甚至关系到企业的生存、发展,最重要的是建筑工程现场的成本管理。通过讨论,进一步明确在建筑工程现场,如何进行管理,如何达到降低工程成本,提高经济效益,增强竞争力的目的,使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。这就在加强项目成本管理力度,加强项目成本核算,减支增效。
关键词:建筑工程;现场管理;材料管理;人工成本;机械管理
中图分类号:TU723
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)08-0157-02
1 建筑工程项目成本管理与原则
1.1建筑工程项目成本管理
建筑工程项目成本管理,就是在完成一个工程项目过程中.对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作,它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理,提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。
1.1.1建筑工程项目成本管理是项目成功的关键
建筑工程项目成本管理是项目成功的关键,是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期,其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门,它们有各自的经济利益,这些工作都属于项目成本管理的范畴。
1.1.2 建筑工程项目成本管理有利于对不确定性成本的全面管理和控制
受到各种因素的影响,项目的总成本一般都包含三种成分。一是确定性成本,它的数额大小以及发生与否都是确定的;二是风险性成本,对此人们只知道它发生的概率,但不能肯定它是否一定会发生;三是完全不确定性成本,对它们既不知道其是否会发生,也不知道其发生的概率分布情况。这三部分不同性质的成本合在一起,就构成了一个项目的总成本。由此可见,项目成本的不确定性是绝对的,确定性是相对的。这就要求在项目的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理外,还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于不确定性成本,可以依赖于加强预测和制定附加计划法或用不可预见费来加以弥补,从而实现整个项目的成本管理目标。
1.2建筑工程项目成本控制的原则
成本控制的对象是工程项目,其目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。为此,必须坚持以下几点原则:
1.2.1节约原则。节约就是建筑工程项目施工所使用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。
1.2.2经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。
1.2.3全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关。全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程是指从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
1.2.4动态控制原则。建筑工程项目成本控制是在不断变化的环境中进行的一项管理活动,必须树立事物是运动的观念,实施动态控制。
2建筑施工工程项目成本管理现状
2.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。
2.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想。
2.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求。但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
2.4项目管理人员经济观念不强
目前,我国的施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作,这样表面上看来职责清晰,分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。
2.5成本核算留于形式,指导意义不大
一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。
3加强建筑工程成本管理与核算的对策
3.1加强设计阶段成本管理的对策
3.1.1树立以“决策者为核心,全员范围”的设计阶段造价管理理念
要想顺利推广和应用设计阶段造价控制方法,就必须使这种理念被最高管理者所认同,只有他认识了这种理念的重要性才会义无反顾的对造价控制的实施全力支持。同时,这种理念还应被各层管理人员和技术人员所接受,因为他们是项目真正实施的执行者,对实施的效果起决定作用。因此建设单位应树立以“决策者为核心,全员范围”的设计阶段造价管理理念。
3.1.2重视决策和设计阶段对设计院、咨询公司的管理
决策和设计阶段虽然在整个项目寿命中所占的时间很短,但是意义重大。建设单位应改变以往的“轻设计重施工”的管理模式,应“重施工更重设计”,在设计的各个阶段以专人对设计院或咨询公司做好控制。
3.1.3重视方案评审,提高方案经济性
方案是设计阶段最初成果,初步设计、施工图设计是建立在方案设计基础上的具体实施设计。方案确定后,建筑的外形、平面、立面、剖面等就已经确定,因此,在对多方案的比较上一定要重视方案经济性评价,把方案的功能、经济、美观结合考虑。
3.2加强施工阶段成本管理的对策
3.2.1提高全员经济意识
在现场成本管理与核算中,所有内容均涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念。主要从以下几个方面进行:
1)强化月度成本分析管理。要做好月度成本原始资料的收集和整理,正确计算月度成本,分析月度预算成本与实际成本的差异。对于成本差异,要在充分注意不利差异的基础上,认真分析不利差异产生的原因,以防对后续作业成本产生不利影响。对于盈亏比例异常的现象,要及时查明原因,采取果断措施,尽快加以纠正。
2)实行责任成本核算。在月度成本核算的基础上,实行责任成本核算。也就是利用原有会计核算的资料,重新按责任部门或责任者归集成本费用,每月结算一次,并与责任成本进行对比,并调整有关各方的关系,使成本控制工作得以顺利进行。
3)检查合同履约情况。要经常检查对外经济合同的履约情况,为顺利施工提供物质保证。
3.2.2强抓材料管理和使用
材料费占全部工程费的很大比例,降低材料费用是降低工程成本一个重要的途径,直接影响工程成本和经济效益,是成本管理的关键。一般分为按照量、价分离的原则进行控制。
对材料消耗量的控制:首先按照目标成本中该项目施工所需的材料消耗量,实行限额领料制度;其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,并在不降低工程质量的前提下,考虑廉价材料的替代;加强周转材料的管理,延长周转次数等;努力减少材料运输和储存过程的损耗,制定损耗定额,加强材料稽核,查找短缺原因,追究责任人。
对材料的价格进行控制:主要是采购部门在采购中加以控制。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统,在保质保量的前提下,实行比价采购管理;可以对大宗材料的采购,实行竞标制,也可与信誉好的大型制造商签订长期供货合同;合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,对部分材料实时采购,实现零库存,降低材料储存成本。
3.2.3人工成本的管理
人工费支出约占建筑产品成本的15%~20%,且随着市场价格的波动而不断变化。人工费的控制关键是从两个方面进行:一是对人工单价在整个施工期间作出切合实际的合理预测,是控制人工费用支出的前提条件;二是人工用量的控制,重点在于通过建设工程过程的控制。
1)在月初根据施工组织设计确定的施工进度计划和企业员工消耗定额确定出合理的用工数量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%~10% )包给领工员或施工班组,进行包干控制,结合市场人工单价计算出本月的人工费控制指标。
2)在施工过程中,首要问题是要树立起施工人员的成本意识,在施工过程中劳动生产率低下或工序质量不合格造成返工,对人力、物力、财力都将造成很大浪费,最终会使效益白白流失。二是依据项目的各分部分项工程,对每天用工数量连续记录,在完成一个分项工程后,就同工程投标报价预算书的用工数量对比。每月完成几个分项工程后,各自同工程投标报价预算书的用工数量对比,考核控制指标完成情况。通过这种控制节约用工数量,就意味着降低了人工费支出即相应地增加了效益。
3.2.4严格机械使用和管理
机械费的开支约占建筑成本的8%~10%,其控制指标主要是根据工程预算书和施工组织设计来计算出需要使用的机械台班数。
充分利用现有机械设备,内部合理调度,力求提高主要机械的利用率,在设备选型配套中,注意一机多用,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用;加强现场设备的维修、保养工作,避免不正当使用造成机械设备的闲置,保证机械的正常满负荷运转。
以上是从提高全员经济意识、材料管理和使用、人工成本控制、机械管理和使用四个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。施工现场成本管理就是在成本分析的基础上,制订管理方案,并在实践中不断补充、完善。
4改善工程项目成本管理现状几点建议
4.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
责权利相结合的成本管理体制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理主体的核心领导。以项目经理为核心的成本管理体系,对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定物质奖励去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。
4.2从质量成本管理上要效益
对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩,会造成质量成本的增加,要通过质量成本管理加以调整。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。正确处理质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。
4.3从工期成本控制上要效益
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。因此所引起的工期费用,可称其为工期损失。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升,而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点,这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
4.4强化经济观念,树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣,浪费可耻”,“建名牌工程,创最佳效益”等等,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。
4.5提高技术水平,降低成本
施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了降低施工项目成本,就需要不断总结经验,提高技术水平。我们应该看到市场明天的需求,引进先进的施工技术,先进的施工工艺,先进的设备,加强对员工的技术、技能及道德品质的培训,从而达到降低成本的目的。
5结论
进行项目成本管理的关键在于落实,应从完善各类控制制度、规范核算程序人手,分解细化成本目标,把成本管理贯穿于施工管理的全过程,达到提高经济效益的最终目标。一是提高施工企业的管理水平。全面提高施工管理人员的素质,建立一套完整的管理模式,使全企业的信息、生产资料和人力能够得到合理的利用。二是完善管理机制。施工项目管理的首要目标是明确自身的管理机构,在企业中每个工程都应具备与之相关的管理力量,并且按照各自所规定的范围进行相应的管理,提高企业管理能力。三是提高施工单位质量管理。质量是一个企业发展壮大的首要标准,在施工项目中,质量不过关会严重影响到整个企业的运作。因此,企业必须建立质量管理体系,并且对每个分项目进行质量监督,在施工中严把质量关。
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