浅谈石油企业员工职业生涯设计

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　　随着“入世”过渡期的结束，经济全球化、完全市场化的到来和深入，中国石油企业面临的市场竞争和挑战更加严峻，人的能动性在竞争中愈为关键，企业的长期发展若没有持续的核心人力资源保障将不可想象。如何确保有限的人力资源在企业的发展过程中持续地充分发挥其价值，每一分薪金都发挥相应的能量。这就需要企业分析、培养员工的素质，并且为员工提供展现的平台，让员工胜任工作的同时实现素质的增长，而后胜任新的工作，带动企业的发展。如此循环，良性发展，有组织的职业生涯开发对员工和企业而言都变得越来越重要了。为追求职业的稳定性、挑战性和自我价值的实现，员工制定个人的职业计划并向着目标努力；而企业在竞争中处于优势地位，需要维护一支稳定的、与企业战略目标相符合的具有进取精神的高素质人才队伍，这是企业成功的法宝。因此，对企业员工的职业生涯进行有组织的系统开发管理是十分必要的。
　　一、石油企业员工职业生涯管理的现状
　　职业生涯管理简称职业管理，是企业对员工的职业生涯进行有目的、有计划的管理，帮助员工在职业上得以进步，事业上得以发展的行为过程。企业采取多种手段为员工提供一个不断成长、不断挖掘个人潜力，建立成功职业的机会，最大限度地发挥员工能力，在促进员工职业发展、实现职业目标的过程中，为企业保留和开发高素质有人力资源，稳定而有效地保障本企业的可持续发展，从而实现员工与企业的“双赢”。
　　石油企业近几年不断的进行薪酬改革，工资水平进行了大幅度提升，在一定时间内调动了员工的积极性，但随着时间的推移，激励作用越来越弱化，没有收到预期的效果。企业为员工设计职业生涯，劳资双方都将得利。因为企业开发员工的技能只是企业所需的，员工获得这些技能也实现了自身人力资本增值。企业若能引导员工把知识和技能运用到工作中去，并且把在工作中获取的新的知识和技能运用到新的工作中去，企业怎么会得不到迅速发展呢？1999年中国石油整体上市，面对体制、机制和内外环境发生的变化，企业决策层已经深刻认识到通过员工个人职业生涯管理，实现员工价值与企业价值的紧密融合与共同提升，激发员工潜能和创造性，不仅要靠员工个人努力，而且需要企业的配合。2001年，大港油田最早比较系统地在部分员工中引入职业生涯管理，在探索实践的基础上，研究制定了《员工职业生涯与实施管理办法》，在专业技术（管理）骨干、新毕业大学生和操作岗位骨干员工中，积极推进职业生涯设计与实践活动，达到了缩短人才成长周期的突出效果。
　　二、石油企业员工职业生涯管理中存在的问题
　　据笔者所掌握的情况来看，除少数石油企业在尝试职业生涯管理外。大多数石油企业的职业生涯管理都处于不系统的散布状态，既没有从总体布局上加以系统规划，也没有针对员工的职业生涯不同发展阶段来制定具体目标。要么因“事”而生、要么因“人”而生，没有为员工提供明确的努力方向。
　　1.岗位工资模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。随着职位的晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。但这种薪酬模式的不足也比较明显。
　　1.1如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的下属的职业发展就缺乏前景和希望。
　　1.2由于按岗位确定薪酬，企业高素质员工的生存与发展空间受限。企业内部大量的高素质员工，在不想做管理但又没有其他通道可发展时，便会出现两种现象，一是离开企业，二是在其位，不愿谋其职。造成企业人才的配置错位与浪费。
　　2.职业生涯管理的方式比较单一。比如新员工进入企业的岗前培训，主要是介绍企业的基本民政部有关的制度、政策和规定，工作职责和劳动纪律等内容，初步达到引导新员工熟悉环境的基本目的。经过一段时间的培训实习后，他们被安排到管理、技术或操作岗位。可上岗以后，员工对本人职业方向朝何处去，要么目标模糊、要么只是缺乏实际的空想，相互交流也只是谈“最近混得怎么样”。而企业呢，主要是靠观察、考核、选拔、推荐来实现员工个人价值的提升，对于员工个体职业发展而言没有实质性的长远打算，更不用说制定新员工个人职业生涯规划了。
　　3.职业生涯管理缺乏系统性的管理，石油企业从控制人工成本、增强企业市场竞争力出发，通过内部挖潜、控制新增人员、严格绩效考核等一系列措施，较好的控制了职工的总量。同时，企业关键性岗位缺员，一线、队伍接续不上等问题逐渐显露，员工队伍年龄结构趋于老化，对于操作人员的职业生涯管理缺乏正确的引导和设计，致使员工队伍的生机和活力日趋下降，使操作员工找不到自己的坐标和发展目标，也就开发不出自己的潜能。所以进行员工职业生涯管理成为企业人力资源管理与开了的当务之急。
　　三、石油企业员工职业生涯管理的发展思路
　　根据笔者从事咨询工作的实践，石油企业员工职业生涯管理势在必行，企业将员工视为可开发、增值的资本，通过引导和帮助员工职业目标上的努力，谋求企业的持续发展。企业制定相应政策措施向员工提供发展的机会，满足其职业需求，一方面全体员工的职业技能的提高带动企业整体人力资源水平的提高，另一方面，有意引导与企业目标方向一致的员工脱颖而出，为培养企业高层经营、管理或技术人员提供人才储备，增强企业内部活力和竞争力。
　　职业生涯设计与开发是一个持续的过程，而非一蹴而就的，要将其与企业的各种人力资源结构、政策、以及常规做法统一起来，要将企业的需要与个人职业发展的需求一致，这种相互统一最终会给企业带来极大的战略优势。通过科学性、系统性的组织职业生涯设计，即在企业建立员工职业发展通道、为员工提供多种职业发展路径得到有效解决。
　　1.建立组织的职位结构。企业若进行员工职业生涯设计，首先要做的工作就是盘点企业所需的素质和企业所有的职位，这是基础性的工作。企业只有对自己所需的员工素质清楚掌握，才知道需要什么样的员工以及如何培训、开发员工。同时企业的管理者也只有对企业的职位有一个全面的认识，才知道如何把员工的素质与相应的职位匹配起来，做到人尽其才，才尽其用，从而也达到了事业留人的目的（事业留人对年轻员工非常的重要）。企业所需素质的整理可以通过对业务的分析和优秀员工的访谈获得。企业的业务运作需要员工投入相应的知识和技能，优秀员工的成功经验暗含着取得相应业务成功的心理行为习惯。分析企业的业务活动和优秀员工的成功行为，提炼出知识、技能和心理习惯，加以汇总和分类分等，也就形成了一套员工素质模型。企业的职位整理可以通过对业务流程的梳理和职位分析而获得，职位的设置不但要有专业的特点，更要适合员工的职业成长。职位分析和素质模型建立之后，还应该把二者很好的结合起来，作为员工职业生涯设计的基础。
　　建立组织的职位体系，需要在职位族、类上，做科学的划分。根据人力资源结构的变化,确定管理和专业技术岗位,并对管理和专业技术岗位进行工作分析?工作分析是对工作的性质?任务?责任以及从事该项工作人员的条件等方面进行周密调查和分析研究,并加以科学?系统的描述,作出规范化的记录,以便进行科学的管理? 确定岗位任职人员?这个过程实际上也是一个对现有人员结构进行优化重组的过程,对能够达到岗位任职条件的人员可直接聘任,这是对人员能力的认可和激励;对暂时没有合适人选的岗位可空缺,并确定重点培养对象及培养计划,或制定人才引进计划及标准?既要与组织结构一致，也要与职位要求一致。还需要对职位做合理的分层：高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。这样，可以为后面的组织职业生涯规划提供真实的职位信息基础：一些职位空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来，有人升职了，相应岗位的空缺替补计划如何作出。一系列岗位变动的后面，对员工来说，就是职业发展的机会。

　　2.建立员工职业发展通道。现在，很多企业推行双轨制员工职业发展通道：职位发展通道，通过走管理岗位，承担更多应付责任来实现职位晋升；另一条道路，走专业技术线，通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升，走专家道路，即员工可以不通过走管理岗位获得高报酬，也可以通过走专业技术路径获得高报酬。
　　2.1职业路径：在组织职位体系设立的基础上，确立各职位之间的晋升和替补关系，如人力资源部总监的职位，可以由人力资源部下属部门经理晋升，也可以由业务部门总监平调过来。但需要处理好一个问题，即各职位的具体任职资格要求是什么，要很明确，同时，要对员工开放。对员工职位开放，员工就会结合自己的个性特征和组织的发展要求，调整自己的职业选择。
　　2.2技能路径：管理和培养专业技术人才是一个长期的过程,培养一个能从事普通工作的熟练技术人员需要 3 到 5 年的时间,而培养一个出色的专家型人才可能需要 15 年或更长的时间?普通技术人员可以通过引进来加快补充速度,而引进专家型人才非常困难,基本上只能靠自己培养,即培养为主,引进为辅?技能路径适用于专业技术岗位。和职位体系设计相类似，对某一专业技术职类，明确其技能边界，并设立相应的技能要求等级。使员工和组织能够科学的评估员工的技能差异。这种由低到高的技能层级设计，实际上为员工提供了一条新的职业发展通道。员工勤奋的工作除了可以获得薪金, 享有福利以外, 更可以得到公司适时提供的大量培训和发展机会。设置培训项目的宗旨, 是为了提升公司全员的素质, 适应公司不断向前发展的要求; 为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持; 充实员工的专业知识和岗位技能, 提高工作质量和绩效; 构建符合公司策略和发展方向的培训体系,形成“学习型组织”, 提升公司整体的绩效及竞争力。整体培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作由人力资源管理部门主要负责。其他各部门经理及相关人员负责协助人力资源管理部进行培训的实施、控制, 并同时负责组织部门内部的培训。
　　3.建立科学有效的评估体系
　　组织职业生涯设计，需要建立评估体系。一方面，对企业现状进行合乎实际的理性评估，以确定企业发展的阶段和组织调整方向，规划职位的变动；并结合经营状况，控制职位的薪酬总量；另一方面，需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价，业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上。
　　通过人才测评，发现具有企业相应职位所需的人力资源，是企业进行员工职业生涯设计的开始。经过青少年时期人生经历的熏染，人的性格已经定型，且很难改变，但人的性格将在今后的工作中形成不同的行为方式。这些个性跟知识和技能一起，构成了员工的素质。只有素质与职位相匹配，员工才能胜任工作，产生愉悦感，进而才能提高其工作绩效。而只有通过人才测评，才能发现员工所具有的素质是否与企业文化印合、是否与相应的职位匹配。企业进行人才测评，大致分两个时机，一是招聘的时候，一是工作过程中。招聘时进行人才测评主要是为了发现员工的个性是否与企业文化一致，它的知识和技能是否满足相应职位的任职资格。工作过程中进行人才测评，主要是检验员工职业生涯设计是否有效和员工知识、技能的提高情况。通过人才测评，企业管理者可以动态地掌握员工的人力资本储量，而加以因才施用，员工也可以据此确定自己的发展方向。
　　科学的绩效管理体制是企业有效的人力资源内部流动体制的基础。之所以企业内部形成办公室政治，主要与内部的评价标准没有通过具体的工作业绩来体现，员工的职位变动在很大程度上取决于企业的管理者。员工为了在企业内部获取利益最大化，必然不是以“本职工作”为中心，而是以“布置工作”为中心，员工偏离了职业化的同时，企业也难以取得利润最大化。建立科学的绩效管理体制，把评价标准重新拉回到本职工作上来，实现员工职业人格独立，是企业进行员工职业生涯设计的重要保障。因为只有通过工作业绩来决定员工的职位变动，员工才能把主要的精力用在工作上，通过工作来提高自身的知识和技能，企业也才能有效地对员工进行工作培训，企业和员工才能依据员工素质的高低和职位的需要进行职业生涯设计。同时，科学的绩效管理体制也是检验员工职业生涯进程和成效的重要工具。
　　总之，石油企业组织职业生涯设计的最终目的是通过帮助员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，通过持续高效培训和实践锻炼，加快培养造就一支能够适应国际化经营和市场经济要求的经营管理人才队伍，培养一支具有较高知识水平和创新能力的专业技术人才队伍，培养一支有丰富实践经验和一技之长的技能操作队伍，是中国石化赢得竞争优势、尽快实现建成具有较强国际竞争力跨国公司战略目标的迫切需要。以期员工更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。员工的技能提升和进步，有赖于企业实施有效的组织职业生涯设计。

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