浅谈工程项目成本管理

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　　内容摘要：项目成本管理是建筑业经营管理的重要内容，是提高经济效益的重要途径之一。成本核算是成本管理的基础工作。搞好成本核算，是项目管理的重要手段，对最大限度地挖掘降低成本、费用的潜力发挥着关键作用。
　　关键词:项目管理成本管理深入基层
　　简述我们在天津市开发区的项目管理的程序:
　　一、预算:新建、扩建、改建类工程项目应纳入年度预算，未纳入预算的一般不予实施;新建、扩建、改建类工程项目预算申请应当准确、完整，并附可行性论证报告;年度工程项目预算，由业主填写《年度工程项目预算申请表》，送财务;年度工程项目预算经批准后，财务应当及时向项目管理部门反馈;实施工程项目应严格控制预算。
　　二、申请:实施装潢、维修类工程项目，由具体使用、管理部门在《工程项目申请审批表》上明确填写装潢、维修项目要求后，报开发区管委会。管委会下属基建中心每周二受理申请;项目管理部收到申请后的5个工作日内，提出明确意见。并及时向申请部门反馈；对拟安排的项目，须填写《工程项目经费概算表》后，报财务。概算应完整、准确;财务收到申请后的2个工作日内，就经费安排提出明确意见。对预算中不能安排经费的项目，须及时向中心反馈，并做好记录供编制次年预算时参考；对拟安排经费的项目，签署意见后报后项目部。
　　三、批准:预算内概算不超过30万元的项目，经审核后，报中心分管领导批准;预算内但经费概算超过30万元或预算外的工程项目，由中心分管领导审核后，报主要领导批准。
　　四、立项:须向开发区管委会申报立项的工程项目，及时办理好相关手续。
　　五、采购:采购按开发区的《采购工作管理办法》实施;自行组织采购评标的,应当填写《工程项目采购审批表》;采购经批准后，应按《经济合同审批办法》等规定，填写《工程项目经济合同审批表》，并附与供应商签订草拟的《经济合同》，履行批准手续。
　　 六、监管:工程项目管理制度/具体人员，负责各在建工程项目的监管。凡投资超过10万元的工程项目，应与项目责任人签订《工程项目工作责任书》;项目责任人应根据国家法规及上述契约性文件，对在建工程项目的各环节进行监管。
　　 七.验收与工程的移交:工程项目竣工执行/GB50300－2002建筑工程施工质量验收统一标准，由项目管理公司组织有建设方,当地质量检查部门,会同总包单位一起进行验收。验收合格后填写《工程项目竣工验收表》,及相应的表格后,由总包单位移交业主。这一移交过程以移交证书完工报告的签署为标志。移交工作必须明确各方的责任、接口等, 移交与接收必须密切配合与协调，使工作平稳向前推进。
　　八、审计:工程项目竣工验收合格后，项目管理部应填写《工程项目结算审计表》并附工程项目结算书，经后上级机关审核后，再送审计部门审计。
　　九、结算:符合上述程序及要求的，财务根据有关规定进行结算。
　　十、归档:按每项目一卷的要求,符合归档工作要求，并做好相应记录;工程项目的档案移交当地档案管理部门统一管理。
　　当您看完上述,我们还是书归成本管理上来,这是我们本文的主题.要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要建立建全一套懂得管理,爱事业,且有能力人员组成的团队。
　　 预算成本。工程预算成本反映各地区建筑业的平均成本水平。它是根据施工图、以全国统一的工程量计算规则计算出来的工程量，按全国统一的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格及材料价格信息、并按有关费用的指导性取费率进行计算。全国统一的建筑、安装工程基础定额是为了适应市场竞争、增大企业以个别成本报价，按量价分离以及将工程实体消耗量和周转性材料、机具等施工手段相分离的原则来制定，作为编制全国统一、专业统一和地区统一概算依据的，也可作为企业编制投标报价的参考。市场劳务价格、材料价格信息和施工机械台班费按各地区建筑工程造价管理部门按月(或按季度)发布，进行动态调整。有关费用的取费率由当地区、各部门按不同的工程类型、规模大小、技术难易、施工场地情况、工期长短、企业资质等级等条件分别制定具有上下限的指导性取费率。预算成本是确定工程成本的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。
　　计划成本:施工项目计划成本是指施工项目经理部根据计划期的有关资料(如工程的具体条件和施工企业为实施该项目的各项技术组织措施)，在实际成本发生前预先计算的成本，亦即施工企业根据本企业自己的企业定额计算得到的成本计划数额，它反映了企业在计划期内应达到的成本水平。它对于加强施工企业和项目经理部的经济核算，建立和健全施工项目成本管理责任制，控制施工过程中的生产费用，以及降低施工项目成本，具有十分重要的作用。
　　事后成本，即实际成本。实际成本是施工项目在报告期内实际发生的各项生产费用的总和。将实际成本与计划成本比较，可揭示成本的节约和超支，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营效果。实际成本与预算成本比较，可以反映工程盈亏情况。因此，计划成本和实际成本都是反映施工企业的成本水平，它与建筑施工企业本身的生产技术水平、施工条件及生产管理水平相对应。
　　直接成本和间接成本：按生产费用计入成本的方法，工程成本可划分为直接成本和间接成本两种形式。直接成本。直接成本是指直接耗用于并能直接计人工程对象的费用;间接成本。间接成本是指非直接用于也无法直接计人工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用。按上述分类方法，能正确反映工程成本的构成，考核各项生产费用的使用是否合理，便于找出降低成本的途径。工程项目机构大概如此。
　　
　　
　　市场经济优胜劣汰竟争激烈.工程项目管理公司也是在众多公司中投标竟争上岗.这里有很多的条件:企业的资质、业绩、人员的资质、能力等,从一进入角色,就全力以赴。其组织机构大概如上表所示,首先是:项目经理,总工程师,还必须有业主的监管(上级的监管),下边还有各个职能部门:造价、土建、设备、文秘、电器、前期、后勤等及工程监理。整个运作,就像是一条”蛇”,前边一动,后边紧跟着要行动.首先是跑设计院的工作(设计师们都很忙),找到所里,还是要找专业设计师,即使有方案,也要当面讲清楚,要尽快出图纸;跑规划院;跑市政局;跑园林局;这些机关门砍都高,必须有耐心;天天及时与业主沟通,汇报;件件事要几个人分头去跑,有时一件事要跑几次甚至更多。做好这些工作,要懂流程,会填表(有一些表格,不能拿来就填写, 有许多的数据),数据―有的去查,有的去算,还有的要去专门部门(开介绍信)去咨询。真是不当家,不知道柴米油盐贵呀!跑断了的腿,说熟了的嘴,需要会开车,否则一天下来也跑不了几处,就到了下班时了。作项目管理,知道来之不易,大家很认真负责。
　　采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。成本控制应遵循下列程序：收集实际成本数据；实际成本数据与成本计划目标进行比较；分析成本偏差及原因；采取措施纠正偏差；必要时修改成本计划。项目成本核算，应根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。组织应建立和健全项目成本考核制度，对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等做出规定。成本分析应采用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等基本方法；也可采用分部分项成本分析、年季月（或周、旬等）度成本分析、竣工成本分析等综合成本分析方法。组织应以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核主要指标。项目经理部应设置成本降低额和成本降低率等考核指标。发现偏离目标时，应及时采取改进措施。上级组织应对项目经理部的成本和效益进行全面审核、审计、评价、考核与奖惩(适当引进竟争与奖励机制可能更有效!)。在这里要着重说明:项目管理与施工单位即是管理与被管理，但往往是“一根线拴住两个蚂蚱”,只有双赢才是胜过!
　　 结速语：不难看出当前制约企业项目管理成功的瓶颈是如何在预算内完成项目，对项目进行成本控制也便成了研究上的难点和热点，项目成本管理的相关研究也是一个由低级走向高级、由不完善走向完善的不断发展过程。管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式.全面成本管理其任务艰巨，道路还远。每个月坐在办公室每天进行核算，没有什么实际意义。要解决管理层关心的问题，将更多的时间去基层，那种结合将是最有效的。
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