浅谈施工企业项目成本管理
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[摘要]：项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。
[关键词]：项目成本利润承包全过程 全方位
一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，必须严格实行项目承包责任制，即包亏包赢。这样既可以维护企业利益又可以增加个人的责任心和风险度。实行项目承包责任制，一是必须克服包而不死，赢不敢彻底“自负”，亏不能彻底“自负”的局面，可实行以下几种办法：1、尽量提高风险金额度；2、加强过程控制，尽量堵塞漏洞，防止亏损；3、将风险金集中到过程的一个节点使用，使之成为有相对分量的风险金；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。
二、加强施工管理，强化过程控制
施工过程就是一个投入和产出的过程，加强施工过程管理就能有效地减少预测费用支出、避免或减小额外费用的支出，施工过程管理是一个动态管理，如何管理好除了要有明确的组织结构，严格的审核制度外，还应从以下几方面着手：
1、加强质量过程控制：百年大计，质量为本。加强施工质量过程控制，严格“三检”制度，减少质量通病，杜绝返工，这样就减少因质量问题而投入额外成本，保质保量完成施工任务。
2、注重安全管理：施工生产，安全第一，预防为主。安全就是效益，因此要做好施工中的安全预防工作，杜绝事故发生。为此必须保证安全管理人员的配置到位，必须保证安全费用的投入与使用，做好安全教育和安全防范措施，加大安全管理力度和奖惩额度，把事故消灭在萌芽状态。
3、加大材料控制力度：材料占成本将近70%，它的消耗多少直接决定项目的盈亏。为此建立材料控制台账，在采购上依据采购计划，结合工程实际情况，实行多方位、多渠道批量招标方法；把好验收关，建立相应的监管体制，使材料保质保量入库；在使用上结合工程进度按限额领料单进行发放，同时建立材料使用节俭和浪费的奖励处罚制度，加大现场材料使用的检查力度和奖惩额度，严格控制项目材料的投入量。
4、严把现场文明施工关：现场规范整洁，施工文明。每工序、每天、每班做到工完料尽场地清，不产生或不留垃圾。现场建筑废料结合工程实际情况进行再加工再利用，变废为宝（如废加气混泥土砖粉碎做屋面找坡）。建筑垃圾粉碎后合理再利用，或就近处理，实现场地垃圾“零排放”，减少外排费用和环境污染。
5、成本控制，动态考核，加大检查频度：根据工程进度，对工程进行月度、季度、半年度、年度盘点，分析成本，对比施工预算、施工成本目标，及时发现偏差和预测偏差，在下部施工中对成本进行控制，实行纠偏，把成本控制在预期范围内。
三、优化工程设计，以最小化的投入实现最大化的收入
优化设计就在于在可变的合同价款下最大地增加收入，在固定价款下最大地减少投入。对于合同固定价的项目，主要从减少工程量、降低用材标准、更改亏损分项工程着手；对于清单报价可调量差的项目，主要从增加单价有利的工程量、减少或修改单价不利的分项工程。优化设计宜在施工图设计阶段进行，越早越主动。
1、施工合同价包死的工程
我们应从减少投入着手。结合具体工程，当地的具体情况（经济状况、环境等）和施工工艺等具体分析，找出设计与实际的差距，在工艺上找出有利于我们减少周转工具、材料成本等费用投入的项目、提高装修标准（非我范围）且减少粗装修量的项目等进行变更，或者用综合价位较低的材料替代设计中综合价位高的材料而进行变更。这样就会在我们收入不变的情况下减少投入，增大利润空间。
2、施工合同采用清单报价及施工合同价依实计费的工程
这类工程除了想方设法增加收入外，还要尽量降低投入，或者相对减少投入。变更主要着手的地方是减少综合效益低的项目量，增加综合效益高或相对减少费用的新工艺、新材料、新设备项目等。这样在增加收入的同时，相对减少投入，有利于增大整体利润空间。
四、项目成本的全过程管理
项目成本管理贯串于项目实施的整个过程，大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。
(一)施工准备期
施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司(分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。既能保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费，造成不必要开支的增加。
(二)工程施工期
工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中，应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料，准确收集成本费用，分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
(三)竣工验收期
竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。
总之，施工成本控制在于观念上树立成本节约意识，做到事前策划，事中控制，事后总结。把节约成本意识作为处事原则，就能正确处理好施工中进度、质量、安全等的关系，就能把施工成本控制在理想范围，使工程项目效益得到最大提高。
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