民营企业薪酬管理问题及对策
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作者: 何晓芬 刘书萱
【摘 要】经过二十多年的发展，民营企业已成为国民经济的重要组成部分，在我国众多的经济成分中，具有特殊的企业特性。但是随着民营企业的不断发展壮大，其所暴露出来的薪酬管理问题已越来越成为制约民营企业发展的障碍，改善民营企业薪酬管理成为民营企业发展中重要的工作之一。
【关键词】民营企业；薪酬管理；问题；对策
企业中资金、技术、人力资源等各方面的工作在企业管理中都占据重要位置，而对于人力资源管理工作而言其中最敏感的问题之一就是薪酬问题了。
一、民营企业中薪酬管理存在的问题
1．薪酬分配制度缺乏科学化。一是薪酬支付观念矛盾。民营企业中管理者与员工基于不同的角度考虑薪酬支付问题，为了降低成本及规避风险，经营管理者就企业发展考虑认为先工作后给予相应报酬合理，而员工就自身考虑认为应就薪酬支付水平而工作。双方考虑问题角度的不同，导致企业生产效率的低下。二是薪酬分配依据主观性强。大量民营企业由于企业规模、人员、技术、资金等问题，尚未建立完善的绩效考评制度。
2．薪酬分配落实缺乏公平性。根据亚当斯的公平理论，薪酬分配的公平表现在外部公平与内部公平两个方面。就外部公平性来讲，近年来由于国有企业进行改制加上外资企业的大量涌入，经济市场的竞争日益激烈，民营企业在薪酬管理中出于管理成本的考虑，其优势就不再明显，致使员工积极性下降，效率降低，人才流失严重。就内部公平而言，同工不同酬的暗箱操作、秘密红包现象在民营企业随处可见，引起员工之间的猜忌、疑虑，严重影响员工的积极性，满意度降低导致出现消极怠工或跳槽现象。
3．薪酬分配形式单一化。在企业的薪酬分配中，其分配形式基本可划分为两类：外在薪酬和内在薪酬。其中，外在薪酬主要只组织体制的实质性的薪资，如工资、津贴、奖金等。外在薪酬需要企业在经济资源方面付出一定的代价。而内在薪酬主要是基于工资本身的报酬，如对工作岗位的胜任，成就感等等。就马斯洛五层次需求理论而言，需求具有多重性和复杂性。在薪酬表现形式中考虑员工需求多样性的特点。然而一般情况下，民营企业的经营管理者常常会忽视内在薪酬，使得员工在获得作为经济人的需求的基础上，并未真正实现社会人的需求满足，引起员工的满意度下降，劳资关系紧张等矛盾的出现。
4．薪酬管理体系忽略长远性。企业的战略发展方向指导企业的经营决策，而薪酬管理的战略导向性，就是将企业的薪酬管理体系与企业的战略发展有机的结合起来，将薪酬计划及薪酬体系作为实现企业发展目标的重要杠杆。对于民营企业而言，能制定战略发展规划、确定战略目标已经算是民营企业中的先生力量了，而能够意识到薪酬管理与高素质人才的吸纳、潜质发掘及激发的关系，更是难得。大部分民营企业尚未意识到从人力资源的角度分析企业战略规划实现的路径，没有深入探索薪酬管理对于人力资源的发展战略的重要意义。
二、民营企业的薪酬问题产生原因
1．特殊历史条件影响。大多数民营企业的控制权及经营管理权由有血缘关系的大股东掌握，即所谓的家族式管理。家族式管理的企业天然封闭特性本能地排斥专业人才的任用及选拔。因此，在民营企业中员工被无形中分为外来员工和内部员工。在心理上，对于外来员工和内部员工的心里情节的差异行，很难将企业的核心价值与自身的发展联系在一起，很难在企业形成“命运共同体”，使得企业的凝聚力消失，难于快速稳步发展壮大。
2．资本关系认识不足。就企业而言，资本形式是多种多样的，主要分为物力资本和人力资本。而二者在资本结构中的相对地位是出于动态变化的。就近年来的市场经济的发展变化来看，民营企业的资本结构在发生着变化。但是不少民营企业将投资专注于厂房扩建及设备更新等方面，对于员工的薪资水平提高心存不甘，这与现代薪酬管理理念“员工薪酬水平较高，有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高”相背离。
3．薪酬概念的理解误差。在民营企业中，尽管员工现金计划薪酬仍然占有不可替代的地位，但是对于企业员工而言，其激励效果不大。赫兹伯格的激励-保健因素理论指出，薪资、奖金、津贴等因素对于员工而言只能是保健因素，提升员工工作积极性、工作热情的因素主要是经营管理者对于员工的工作能力的肯定与鼓励、技术提升培训、荣誉嘉奖等，这类因素将会影响员工的工作热情和积极性，而这些激励因素也是大多数民营企业忽略的。
4．现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。民营企业在初创期，由于规模小、人员少、结构相对简单、薪酬形式单一，管理者凭借自身的家族权威性，对人力资源发挥着主要的作用。随着企业的逐步发展壮大及外部竞争的日益激烈。企业管理者的对于薪酬的理解逐渐不能适应市场的发展需要，对于现代薪酬的管理理念、薪酬管理新方法及技术的引用与掌握上的匮乏，成为民营企业薪酬管理亟待解决的问题。
三、民营企业改善薪酬管理的对策
1．建立科学薪酬考评体系。民营企业的薪酬分配要克服由于家庭首领的权威性引起的随意分配现状，需要建立一套科学客观的考评体系。根据不同岗位及责任权利设置不同薪酬，建立薪酬评价体系：首先，基于技能的评价体系。以员工的技术能力为基础确定薪资水平，薪酬标准以技能的高低划分不同等级；其次，基于绩效的评价体系。薪酬与特定的目标相联系，薪酬的高低随绩效目标的完成情况浮动。再次，基于能力的考评体系。薪酬与员工能力的发挥相联系，薪酬依其对长期战略发展发挥的重要作用而评价。
2．建立公开、透明薪酬管理制度。根据公平理论可知，员工的横向公平感和纵向公平感因公开透明的薪酬制度而得到满足，保证了员工的工作热情，同时可以引导其进行职业生涯规划。同时，让员工参与薪酬制度设定，不仅薪酬制度设计更合理，也利于薪酬制度推广及实施。
3．促进员工薪酬形式多元化。企业薪酬的不同形式由不同的功能作用，外在薪酬主要是物质的激励侧重于保健作用，而内在薪酬主要是精神的激励侧重于激励的作用，二者各有所长，在薪酬管理中要根据具体的环境采取不同的报酬形式或不同的组合方式，各取所长互相补充。企业的员工主要可以分为操作者和管理者。针对不同层次的员工及管理者采取不同侧重的薪酬激励方式，还可针对员工的不同需求，采取自主式薪酬管理等各种薪酬管理模式促进员工薪酬形式的多元化管理。
4．转变思想，制定战略性薪酬体系。现代经济市场竞争日益激烈，随着经济的发展资本结构也在不断调整，人才在企业发展中的作用越来越突出，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要部分，是企业引进人才、激励员工热情、创造优质企业文化的重要杠杆。民营企业需要调整自己的管理理念，转变思想观念，将人的管理由简单的人事管理上升为人力资源管理，将人才得引进作为资源增加而非成本提高。在制定薪酬体系的过程中，经营管理者需要将企业的长期发展战略与其有机结合，从长远角度制定薪酬管理体系，根据不同的影响因素制定有重点、有区别、由可操作性、可持续发展的薪酬政策。
综上所述，民营企业薪酬管理现状将制约其长期发展，阻碍其战略发展目标的实现。需要引起民营企业经营管理者的高度重视。就其改革完善而言，整体思路为：以现代企业薪酬管理理论、技术和方法为指导，以理清企业的资产关系为基础，适当平衡外在薪酬与内在薪酬的关系，采取各种方式增强员工的工作积极性，发挥员工潜能。同时，以员工的职业生涯发展为导向，合理调整企业员工的现金计划薪酬，建立健全企业人力资源战略性激励机制和整合管理系统，为民营企业持续健康发展寻找出路。
参考文献
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