从春都集团的破产浅谈企业核心竞争力与多元化战略
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作者: 阎 霞
【摘要】 企业在选择实施多元化经营战略时,应以核心竞争力为根本出发点,充分发挥辐射和支撑作用,以提高相关多元化经营的成功率。在市场竞争日趋激烈的环境下,企业应实施归核化策略,适当降低多元化程度来强化主业的核心能力,以获得竞争优势。结合春都集团的案例,简析我国企业在实施多元化战略的同时如何把握核心竞争力。
【关键词】 多元化战略;核心竞争力
一、引言
2010年5月15日,洛阳市春都集团破产清算组正式宣布“春都集团破产”,标志着春都集团进入到了破产清算程序。自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始,春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元。仅仅经历几年短暂的辉煌,这家明星企业便倏然跌入低谷,如今春都上百条生产线全线停产,企业亏损高达6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,平平淡淡几十年。1986年,春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后,果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况,对猪肉进行深加工,发展高温肉制品生产加工业务,在国内首家引进西式火腿肠生产线,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益,企业规模变大,并获得了持续地发展。
到90年代初,春都成为收入超10亿元,利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”,几乎成为中国火腿肠的代名词,这个时期春都的成功,无疑要归功于它正确的战略决策――前向一体化发展战略。也许成功来得太容易,春都的经营者头脑开始膨胀发热,当地领导也要求春都尽快“做大做强”,起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,一时“发展”神速。以资产计,春都资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是,这个神速扩张不但没有为春都带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,这无疑又是雪上加霜。1993年8月,春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造,组建春都集团股份有限公司,向社会432家股东定向募集法人股1亿股,募集资金近2亿元。资金多,用对了是好事,用错了,可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化,先投资1000多万元参股经营8家企业,后又投资1.5亿元控股经营16家企业,结果成了个大累赘。
1994年9月,春都与美国宝星投资公司等5家外商合资,吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题,于1997年寻找理由提出撤资。按照协议,本息加上红利,春都一次损失1亿多元。1998年12月,已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市,募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马,两块牌子,人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月,春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务,此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金,合计高达3.3亿元,占上市公司募集资金总数的80%,从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸空文,使春都核心主业的上市公司失去了发展的大好时机。纵观20世纪90年代以来,我国企业界多元化之风盛行,一些稍具实力的企业采取了多元化的经营战略,并取得了较大的成功。于是更多的企业跟风竞相而动,一时间多元化经营热浪袭人。但好景不长,许多实行多元化的企业,如春都、爱多、巨人集团、三九集团等都因此而陷入经营危机,最终走向失败。
我国的市场逐渐发育成熟,市场竞争日趋激烈,由于许多企业仍盲目多元化经营扩张,导致战线过长,没有相应的人才、资金、管理等作为坚实的后盾,从而缺乏市场竞争优势。这表明许多企业没有也不愿认真研究和分析多元化这一经营战略的可行性,缺乏对其的理性认识和把握。疏于考虑外部竞争环境条件变化对自身经营策略的影响而盲目实行的多元化,其结果就只能是归于失败。但市场竞争论却难以解释同一行业同样实施多元化战略的企业有的欣欣向荣,有的却举步维艰的现象。对此,核心竞争力理论则提供了全新的答案。决定企业经营状况的因素主要是企业内部的资源、能力,尤其是核心竞争力,它是企业保持长期竞争优势和获取超额受益的源泉。与分析企业外部环境相比,分析企业内部条件更具有战略意义。
二、核心竞争力是实施多元化战略的出发点和决定因素
企业的经营战略,无论是一元化还是多元化,都有不少成功的典范和失败的教训,不能简单地归结谁优谁劣。企业是否要选择多元化,应考虑以下问题:一是一元化道路是否走得很成功,是否形成了自己的核心竞争力;二是核心竞争力是否能深刻触及和驾驭所选择的多元化;三是所占的一元化的专业领域是否以饱和;四是想成为一元化领域里的领头羊,还是想成为多元化领域里的溜边羊。问题的关键不在企业是发展一元化还是多元化,关键是要看它的经营战略是否是以企业的核心竞争力为基础,充分发挥其核心竞争力的优势,是通过所实行的多元化战略强化自身的核心竞争力。美国著名管理学家彼得・德鲁克就认为企业进行多元化经营必须有技术和市场核心,发达国家的许多成功企业,如德国的西门子公司、美国的通用电气公司和西屋公司、日本的松下公司等都是以电子技术为核心逐步向不同领域扩张而发展起来的集团型企业。
核心竞争力(corecompetence)是企业独具的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势,使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性竞争力,企业核心竞争力的储备状况决定了企业的经营范围。核心竞争力的生产力即企业能够有效处理多少同一性质行为活动的能力,以及如果需求企业可以增加处理类似活动数量的能力决定了企业多元化经营的深度;核心竞争力的弹性即企业能够有效处理多少不同性质的活动的能力则决定了其广度。可见,如果企业欲成功实施多元化经营战略,就须有相应的核心竞争力来支撑。核心竞争力就像是一个“技能源”,通过其发散作用将能不断地扩展到最终产品上,这个“技能源”储备的能量越多,它所辐射的范围就越广,支撑的领域就越多。
人们普遍认为,多元化经营能够分散风险和获得范围经济效益,但这是有前提。只有以核心竞争力为基础的相关多元化经营,才能有效地发挥核心竞争力的溢出效应,获得分散风险和范围经济的好处。当实行非相关多元化经营时,若在新进入行业不具有很强的竞争优势,不能与主业优势互补和相得益彰,它将成为企业经营管理的陷阱,不仅难以分散风险、培育竞争力,反而会造成资源分散,运作跨度和费用加大,决策失误增多,结果增加了经营风险。国内外企业因过分追求非相关多元化经营而陷入困境的案例屡见不鲜。如1984年,美国国际电话电报公司(ITT)就因为这样做而造成核心竞争力渐失,最后导致公司陷入极度困境而被迫宣布解散。
非相关多元化经营所引起的问题,使我们认识到企业在采用多元化发展战略时,需要有四个前提条件:相对充足的资源实力;重视核心产业与核心竞争力的培养;尽量选择相关多元化经营战略;不能无约束地进行无限多元化。对于那些实力有限,于自身的核心能力还界定模糊、认识不清的企业而言,在运用多元化战略时应谨慎而行,切不可不顾自身实力,一味求大求快,盲目地进行多元化扩张。
三、春都盲目混乱经营战略的错误
1.资源分散、丢掉主业,完全失去了市场竞争优势。进入90年代,火腿肠、肉制品市场竞争加剧,行业内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大,与春都激烈竞争,抢夺市场。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里,急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时,但那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源,使春都在主业经营的各个方面(产品研发、市场营销、内部管理等)投入严重不足,甚至难以保证其正常运营的需要。春都发家于火腿肠,失败在多元化战略不当上,它丢了火腿肠这个看家本领。在人才、技术、设备上有着明显优势、对企业至关重要的屠宰工序,春都居然转让给了原料供应商们,主营业务大幅萎缩。最不应该的是,它在价格竞争中竟然用降低产品质量的办法来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%,以至春都职工把自己生产的火腿肠戏称为“面棍”。春都很快为此付出了惨重代价,销量直线下滑,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%,可谓咎由自取。
2.无关联多元化使春都处处都成为外行,无法做出明智决策,企业的风险接二连三地出现。由于新上项目的资本需求量很大,多数项目投入都不足,造成因缺乏资金而不能正常营运,加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件。这不只是丢了主业,也使新上项目长时间不能形成市场优势,这都加重了企业的财务危机,使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大师杜拉克所言:一个企业的多元化经营程度越高,协调活动可能造成的决策延误就越多。春都的失败正是这样。
3.盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要,要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等各方面来看都是不恰当的。这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用,反而使其背上了沉重的包袱。
四、春都的破产带给我们的启示
人们一般认为,企业实行无关联多元化,不仅使企业经营资源分散,经营管理难度也加大;若不顾条件盲目多元化,将会使企业面临巨大风险,甚至出现危机,这便是人们说的“多元化陷阱”,春都的跌落最主要的原因就在于此。世界500强企业,他们在实现多元化之前,首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略就是要求企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,没有实现这个目标,万万不可轻举妄动。归核战略要做两个方面的工作:第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使他失去培育自己企业的核心能力的时间和精力,有了核心能力才有核心主业,对于一个企业而言,没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”,就不稳;没有核心主业,企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展,其原因就在于它们都有自己的核心主业。春都恰恰违背了这个基本原则。第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作,企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前,走多元化道路,其结局最终是失败。
总之,GE的韦尔奇说过:如果在一个领域做不了第一、第二,就不要进入这个行业。说的就是这个道理。
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