基于胜任力的绩效管理体系

来源:用户上传      作者: 李晶晶 张玉清

　　【摘要】 首先介绍了胜任力的内涵,并在此基础上初步探讨了基于胜任力的绩效管理模型,对基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题进行了总结。
　　【关键词】 胜任力;绩效管理;胜任力模型
　　
　　以胜任力模型为基础的绩效管理一改传统绩效管理中只注重组织目标达成的做法,将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中,确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡,对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重,鼓励员工不断提升自己的胜任力,可以最终使组织获取持续性竞争优势。
　　
　　一、胜任力的内涵
　　
　　胜任力概念多年来经历了显著的变化,最早由McClelland提出。 1973年,McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《Testing for Competence Rather than for Intelligence》(《测试胜任力而非智力》)的文章,主张用那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征测试代替智力和能力倾向测试。他认为胜任力是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机,随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。
　　虽然对胜任力的内涵众说纷纭,但是目前比较一致的看法是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能和知识等关键特征,以及组织与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。它具有三个重要的特征:(1)绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;(2)动态特征,与任务情景相联系;(3)可区分性,能够区分业绩优秀者与一般员工。只有符合以上特征的,才被认为是胜任力。
　　胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现,并不是知识和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分绩效出众者的关键,将胜任力模型与员工绩效联系起来,借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可能。
　　
　　二、基于胜任力的绩效管理模型的构建
　　
　　(一)建立以绩效管理为目的的胜任力模型
　　建立胜任力模型时,通常都是针对具体工作职位,因组织、职位类别、职位水平不同而不同,这样的胜任力模型受情景限制较大,不宜推广使用,可以建立各领域行业通用的胜任力模型。Speencer等人总结了关于胜任力研究的成果,提出了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家在内的五个通用胜任力模型。以绩效管理为目的的胜任力模型,不仅要清晰界定每一个具体的胜任力,还要具体描述员工个体为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。构建胜任力模型主要方法是行为事件访谈法、层次分析法和灰色决策模型法等。
　　(二)培训与开发
　　确定了与成功的绩效相关的胜任力模型以后,就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估,以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈(即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息)。根据评估的结果,找出个人在胜任力方面尚存的缺陷,分析它们对绩效带来的影响,然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序,在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划,以有效弥补胜任力差距。
　　(三)设定绩效目标和期望
　　胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层,它提出组织的使命和战略目标。制定组织绩效计划;接下来依据组织整体绩效目标,管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标;最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。个人绩效目标数量一般在二至五个,在个人的职责范围内,并且与组织目标紧密结合起来。在设定目标时可以采用“平衡记分卡”方法,即确保目标从上至下、从下至上保持协调一致,以便使部门内所有个人目标结果的总和能够达到或超过部门目标,所有部门的目标结果总和能够达到或超过组织总体目标。
　　(四)绩效的监控、评估与反馈
　　绩效监控是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。绩效监控主要采用四种形式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因,以提供有针对性的辅导和帮助,以改善员工个体的胜任力特征。在绩效辅导环节,直接管理者应把员工个体胜任力发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。
　　传统的绩效评估和反馈一般按固定的周期(一个季度、半年或一年)以正式的方式进行,并且总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素,但事实上除了工作的具体执行者外,许多工作环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高。基于胜任力的绩效管理体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求,按照工作目标和发展目标,采用一定的考评方法,评价员工个体工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况,并将上述评估结果反馈给员工个体。
　　
　　三、基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题
　　
　　(一)模型的动态发展
　　胜任力是与工作要求和工作情境相关联的,不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展,应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异,每个企业都有自己的愿景和使命,它们的发展目标和竞争环境各不相同,所需要的胜任力也会有所不同。胜任力模型是与其所处的环境相一致的,是无法被其它组织所引用的,不同职位所需要的胜任力也会有差异,胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。
　　(二)考核主体的选择与培训
　　胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的因素,对员工个人胜任力表现进行评估,某些方面有很大难度,比如有些内在的性格特征很难进行观察和衡量,这是我们在应用时要将能力表述行为化的主要原因。考核时,对员工在日常工作中的行为表现的考核就尤为重要因此,基于胜任力模型的绩效管理体系要求多个考核主体的存在,在选择考核主体时应该充分考虑到这一点,以充分的考察员工在工作中的能力和行为表现。正是因为胜任力模型描述的是与工作绩效高度相关的行为,在考核主体进行评价时必然要关注这些行为,不能把精力浪费到一些无关行为的观察和评价上,对考核者的要求相对来说较高。要想取得良好的效果,对考核主体的培训是不可避免,要使考核者准确理解胜任特征的含义。
　　绩效管理是企业人力资源管理的重点,如何有效地进行绩效评价和管理对于激励员工,实现组织目标非常重要。胜任力能表现一个人的潜在特质,能预测一个人在复杂工作环境中及担当重任时的行为表现,对卓越绩效有较高的预测力和解释力,胜任力作为企业与个人绩效间的桥梁,通过对适当的能力表现和行为方式的表述表达组织对个人的期望,引导组织绩效的实现。胜任力模型在绩效管理中的运用,是绩效管理发展趋势的要求。
　　
　　
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