胜任力模型在企业人力资源管理中的应用研究

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　　【摘要】人力资源从某种角度来说已经成为现代企业的活力源泉，使保证人才不流失的战略武器，也是企业未来长远发展的关键所在。目前，人力资源管理被企业开始重视起来，其中胜任力特征模型是比较好的结合工具。本文从两者之间的关系入手，分析胜任力模型在人力资源管理中的应用价值，并重点研究应用方法。
　　【关键词】人力资源管理 胜任力模型 应用价值
　　1胜任力模型与人力资源管理的关系
　　1.1胜任力模型基本内涵
　　承担某一岗位或某一工作需要的特征总和，即胜任力模型。影响胜任力模型的因素包括具体的工作岗位、职位的具体性质以及企业的文化、工作环境等，脱离了这些因素去谈胜任力模型就是悬于空中楼阁，没有意义。那么为什么偏偏要把胜任力模型与人力资源管理结合在一起而不是别的什么模型或者工具呢？原因如下。
　　其一，相互匹配。干过木活的人都知道，木楔能否很顺利地被钉入到孔中，很大程度决定于孔地大小是否合适，匹配的话就很容易用锤子钉进去，不匹配则很难。胜任力模型所具备的一个特征，即宏观整体性就比较符合企业组织地整体向前发展，因而相互匹配。
　　其二，符合企业发展现实。不知道哪位名人说过，一个精英抵过一群废物。企业的发展也需要这样一群可以带动企业也被企业带动的精英，那么怎样寻找这样的精英，胜任力模型就为企业人力资源管理者提供了好的工具。
　　1.2胜任力模型与绩效的关系
　　绩效是每一家企业或组织进行员工考核的核心所在，也是人力资源管理的核心所在，优良的绩效可以促进企业健康快速发展，持久不良的绩效则会逐渐拖垮企业。胜任力模型是员工绩效考核的基础，这一模型可以把员工与企业联系起来，建立起两者合作互利的桥梁，它将企业的发展与员工自身的利益切实地结合起来，从而进一步实现利益共享。胜任力模型约定了员工个人在某一岗位需要具备的知识、能力以及行为标准，这种约定会反映在由企业战略目标层层分解的个人绩效目标上，使得员工的绩效目标与企业的战略目标形成关联，最终会达到企业与个人双重目标的实现。
　　基于胜任力模型的绩效考核制度有两大益处：其一，有助于员工的个人绩效的实现，帮助企业更加简易地为员工进行薪酬发放与奖金分配以及进行其他的精神方面的奖励;其二，胜任力模型约定的员工工作能力、态度、知识、技能等可以帮助员工更好地意识到自身的不足之处与长处，帮助其更好地认识自己，此外还有助于企业进行针对性的培训，实现绩效的改进、员工个人的提升以及企业的发展。
　　2胜任力模型在企业人力资源管理中的构建策略
　　2.1运用胜任力模型对员工进行合理评价
　　“观念是行动的先导”，这句话非常经典的原因在于，它表明了行动的成败很大程度上源于观念，观念的正确与否、符合实际与否对于行动的效果具有直接的影响。因此，对于企业管理者来说，需要意识到胜任力模型的价值所在和重要作用，这样才能够在执行过程中真正地将胜任力模型运用于员工评价当中，才不会使得这一工具沦为形式化。胜任力模型地作用在之前已经论述过，这里不再赘述。总之，胜任力模型可以帮助企业更好地找到自身需求的人才、更好地匹配人才、更好地培训人才;还可以帮助员工自身找到自身不足之处与长处、改进绩效并形成对于企业目标的认同感。如此以来才可以让企业更加了解企业自身、企业更好地了解员工、员工更好地认识企业、员工也够更好认识自己，充分发挥人力资源管理的作用。那么应用过程中需要注意哪些方面呢？
　　其一，企业管理者应充分地参与其中而不可以置身事外，并且還要做好配角，因为员工才是真正的主角。充分地参与其中就需要企业管理者对于胜任力模型有充分的理解并知道如何在实践中进行运用，并且企业人力资源管理者还需要在实际运用过程及时总结出现的问题，并加以记录在企业信息数据库中，一方面为企业当前决策进行参考，另一方面为企业未来提供借鉴。
　　其二，起用具有先进理念的人才和综合素质过硬的优秀员工。崭新的模式运营需要一批具有新观念的优秀人才，这批人才一方面可以以较大的热情投入到新模式的宣传与实践当中，是最好的助推器;另一方面，企业可以借助这一批优秀的员工更好地实践胜任力模型，当成功形成一套人力资源管理模式并经过有效磨合后，就可以形成制度加以推广，从而最大化消除改革阻力。
　　其三，企业管理者可以把这一工具运用选用人才中。之前已经论述胜任力模型的作用，可以知道这一工具对于企业招聘选用人才具有巨大帮助。过去企业在甄选人才大都以知识、学历、技能为条件，并没有关注到人才内在的巨大潜力，这样不利于后期人才挖掘。胜任力模型关注的方面除了外在的显性素质，还要更加靠近人才的内在素质，包括人才对于自身的认识、未来的长远目标、性格禀赋以及内在的隐形能力，从而最大化避免只看外在忽视内在的弊端。
　　其四，人力资源管理者需要将胜任力模型运用于绩效考核中。传统绩效考核更多地关注员工直接的业绩表现，但事实上很多员工做的工作并不容易直接展现出来。人力资源管理者在评价过程当中，除了注意运用加法，还应当适当采取减法的方式。加法，即在考核表中一项一项记录员工的业绩和关键事件;减法，即看看在某一岗位或者某一时间还原到具体的时间点，去掉该员工看看最后的工作效果是否会受到影响。这个减法法则也是胜任力模型的体现，它在日常生活中有广泛的运用，比如宿舍连续364天都不缺水，这个时候所有人都觉得不缺水才是常态，要是突然在第365天断水，这个时候才会有人意识到水是不可或缺、是那么的重要。
　　2.2构建胜任力选拔体系
　　构建胜任力选拔体系的前提是明确企业战略目标，只有在实现两者有效结合的基础上，胜任力选拔体系才不会是悬于空中之楼阁，才有实践的基础。企业在发展过程中，已经意识到精简部门、精简职位、精简冗员的重要性，并逐渐开始革新传统的因人设岗所造成的人员冗杂机制，更加关注企业未来的发展需求、更加关注人才本身的综合素质，包括显隐性能力。所谓构建胜任力选拔体系，究竟该怎样着手呢？ 　　其一，着眼于战略目标。这是宏观层面，战略目标是企业向前运营的根本指南，战略目标逐级分解形成企业部门与员工个人目标，而胜任力选拔体系就是从个人目标着手进行，举个例子，某一岗位被战略目标赋予了一系列职责，那么企业在招聘或者选拔人才到这一岗位的时候，就需要按照被赋予的职责进行对照，观察哪些人才是大致匹配这一岗位职责，然后再进行最终筛选。一个员工如此，一个部门如此，一个子公司如此，一个企业也是如此，从而逐渐会形成胜任力选拔体系，在企业中良性运行下去。
　　其二，形成动态反馈与改进机制。任何有效体系的形成都不会是一劳永逸的，也不会是一锤子买卖，是需要永远跟踪，没有停歇的。胜任力选拔体系同样如此，人力资源管理人员需要在胜任力选拔体系形成开始、形成过程、最终形成这一阶段进行实时跟踪，观测这一体系是否与企业磨合良好，有哪些不匹配的地方、需要进一步改进的地方，有哪些磨合非常好的地方，并且一一记录在信息库中;还需要在胜任力选拔体系最终形成后、形成后运行的每一天直到它最终永久不再匹配企业的发展为止，在这一更加漫长的阶段，企业人力资源部门管理者和企业高层管理者都需要付诸心力进行实时监测跟踪，确保胜任力选拔体系运行良好。在跟踪检测的过程中，企业需要实时改进不匹配的地方、实时完善这一体系的运行。
　　2.3建立匹配的辅助体系
　　胜任力选拔体系的构建需要支撑工作，需要与之匹配的辅助体系。那么怎样建立匹配的辅助体系呢？
　　其一，要深入员工岗位并对其工作内容进行展开分析，展开分析之后总结这一岗位所需要的能力和素质，并与胜任力模型当中的素质与能力进行匹配，从而确保岗位说明与实际工作所需要的能力态度相吻合。
　　其二，胜任力模型当中具有不同的素质模块，管理者需要进行有效拆分，拆分以后形成若干个具有特点的素质模块，然后针对每一模块制定特定的人才测评办法，并且还要降低主观上的影响，全面保证胜任力模型的恰当运用。
　　其三，建立科学有效的绩效评估体系。绩效评估体系是胜任力选拔体系最基础的辅助体系，也是评估的有效工具。胜任力选拔体系运行的好坏与否，很难从具體的量上进行评价，而科学合理的绩效评估体系可以从一定程度上反映企业整体的效益好坏、企业员工个人的绩效好坏，从而间接反映出胜任力选拔体系运行的好坏。
　　其四，建立定期化的培训体系。培训体系一般是被企业所忽视的环节，因为企业管理者大都认为培训是最没有用的、既耗费资金又不能立竿见影的低效活动，因此很少有企业会真正重视员工培训。这恰恰是大错特错的，真正有效的培训一来可以更新员工脑海中的旧有观念、提升员工的技能和本领，还可以帮助企业和员工从另一个层面反思自身以前的作为，从而形成良性的反馈改进循环。
　　企业首先需要从根本上革除旧有偏见，然后加大投入进行员工培训，员工培训过程中需要注意倾听员工的声音，了解员工想要在哪些方面提升自己，针对员工的反馈形成培训意见书，再最后制定培训计划，这样可以最大化增强培训效果、满足员工的需求。
　　其五，明确人力资源绩效管理目标，构建胜任力模型。人力资源绩效管理目标是企业战略目标的分解，为什么还需要与胜任力模型相匹配呢？人力资源管理目标是介于个人目标与企业战略目标之间的中级目标，可以从另一层面检验核心胜任力是否符合现有的企业人力资源。以此作为检验手段，可以更好地确保胜任力模型构建的实际意义。
　　3结语
　　综上所述，本文首先阐述了胜任力模型的内涵、胜任力模型与人力资源、绩效的关系，然后给出了胜任力模型构建的策略，以期为企业摆脱人力资源困境提供借鉴。
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