国际总承包项目费用风险量化分析与管理

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　　内容提要：项目生命周期的不同阶段，风险管理侧重各有不同。本文以中国石化工程建设公司伊朗EsfahanEP(EngineeringProcurement)总承包项目费用风险管理实践为例，重点阐述承包商如何在投标报价、项目策划和执行阶段，通过费用风险量化分析，建立风险储备金制度，以及如何在执行阶段监控风险储备的消耗。
　　关键词：国际　总承包项目　费用　风险　蒙特卡洛模拟技术
　　
　　一、总承包项目生命周期的风险管理目标
　　
　　风险管理通过支持项目目标(费用、进度、HSE、质量等)，为项目和其他利益相关方提供合理保障并增加价值。在项目生命周期的不同阶段，风险管理侧重各有不同。为规避工程承包风险，从投标报价、合同谈判获得项目开始，到总承包项目执行结束，风险管理重点以及目标分别为：
　　投标报价阶段(含合同谈判)：风险管理的重点是筛选高层风险、制定风险应对计划、预留储备。
　　项目实施阶段(含项目策划与执行)：风险管理的重点是确保关键风险的重点管理，支持风险应对策略的规划和实施，满足项目目标，监控、报告风险并支持项目重大变更等决策。
　　
　　二、建立费用风险储备金制度
　　
　　为达到以上风险管理目标，首先要建立费用风险储备金。长期以来，国内投资项目习惯用固定费率的方式估算投资项目的不可预见费，也就是在基准成本(不含预备费的估算值)的基础上，根据各行业定额以及经验，考虑一定的百分比，作为项目的不可预见费。这样估算的风险储备不能确切地反映特定项目，尤其是国际总承包项目的风险状态，并且难以达到量化、细化管理的目的。应用系统的风险识别、评估方法确定工程项目的潜在风险，在此基础上通过蒙特卡罗模拟(MonteCarlo)技术计算风险储备，较一般采用的固定费率估算风险储备金的方法更加科学合理，在项目前期的投标报价阶段，有助于为业主和投标者之间进行有效的风险分担，确定更加合理可行的投标价格，在合同成立以后的项目策划和执行阶段，有利于量化、细化、分级的项目风险管控。
　　采用蒙特卡洛模拟技术进行定量风险分析，将各项不确定性和风险换算为对整个项目费用、进度目标产生的潜在影响。模拟时，根据每项变量的概率分布函数(如最小值、最可能值、最大值的三角/点连续分布)，任意选取随机数，经过多次叠加，计算费用/工期目标的实现概率，以及既定置信度下的项目费用/工期。费用风险量化分析(建立费用风险储备)的具体过程可分解为：
　　
　　1.估算项目基准费用
　　估算不含预备费的项目费用，该费用应被分解到CBS(costbreakdown structure，费用分解结构)的各专业，如动设备、静设备、管道、电气、仪表等。
　　
　　2.识别项目可能面临的风险
　　识别项目面临的重大风险，并尽可能确保各风险事件之间、风险的影响相互独立。
　　
　　3.评估风险事件发生的概率及其影响
　　评估风险事件发生的概率以及风险事件对各专业费用的影响，确定影响区间的概率分布类型。工程项目一般采用最大值、最可能值、最小值的三角/点分布，该分布比较直观并且容易被工程技术和管理人员理解。
　　
　　4.模拟运算
　　通过蒙特卡罗模拟运算，获得项目费用的概率分布及累计概率分布。
　　
　　5.确定费用风险储备
　　以不含预备费的基准成本费用分解结构为基础，通过加载具体的风险事件，模拟分析项目在此基准成本下完成的概率，以及在既定置信度下所需的费用预算水平。既定置信度下的费用预算水平与基准费用之间的差值，即为项目费用风险储备。
　　一般为两类风险预留储备，一类是已知风险，指能够识别具体风险事件、判断其发生概率以及对费用的影响；另一类是未知风险，包括难以对概率和影响作出具体判断和现阶段难以识别的风险。国际工程公司的一般做法是，第一类风险储备(risk re-serve)，经公司风险管理委员会审核后，授权项目经理进行管理；第二类管理储备(management re-serve)，由公司风险管理委员会直接掌控。
　　通过上述方法和步骤定量分析费用风险，不仅能够建立费用风险储备，并且能够在风险和CBS分析层级(如专业级)进行风险储备金的分解，从而为项目执行过程的风险管理和费用控制提供量化、细化管理的平台。在项目执行过程中，通过监控风险储备金的消耗，达到控制项目成本的目的，一定程度上提高项目组应对风险的压力，对项目管理具有积极意义。
　　
　　三、国际总承包项目费用风险量化管理运用实践
　　
　　伊朗ESFAHAN炼厂产品项目EP总承包工程是伊朗国家石油公司对现有的伊斯法罕炼油厂进行去瓶颈改扩建项目，目的是提高汽油和其他产品的质量。项目总投资约25亿欧元，整个改造项目由来自韩国、伊朗和中国的六家工程承包商分工完成，中国石化工程建设公司(SEI)承担其中的重油催化裂化及丙烯回收两套装置的工程设计和采购服务总承包合同。2008年2月，在Es-fahan项目投标报价阶段，通过风险分析确定项目采购活动所需的风险储备金；2008年9月，合同生效后，又通过风险再评估，进一步调整、分解风险储备金，为执行阶段的风险管理和费用控制打下细化管理的基础。
　　
　　(一)投标报价阶段风险量化分析与应对
　　根据标书要求，Esfahan项目按E、P、C分阶段报价。风险管理从采购报价开始参与，结合正在执行的伊朗SHAZANDARAK炼厂扩能和产品升级项目EPC总承包工程经验，识别、筛选影响采购的重大风险16项，通过专家调查并借鉴Arak项目风险应对经验和教训，量化评估Esfahan项目采购报价所需的费用风险储备。
　　1.专家调查法集中评估意见
　　由于风险管理是对未来不确定事件作出的分析和决策，为尽量减少个人主观判断带来的决策偏差，专家调查法(德尔菲技术)被广泛应用于风险管理领域。
　　根据Arak项目风险识别和评估情况，我们首先筛选出影响采购的重大风险，分发给Esfahan项目主要管理和技术人员，由其对风险发生的可能性(P)以及对费用的影响(I)进行首轮评估，并且对风险适用性以及是否需要增加其他风险事件进行判断；汇总第一轮评估结果并澄清后，反馈给项目管理高层，由其和风险团队共同作出风险发生可能性及其影响的最终评估，制定应对方案，对应对后风险的P和I再次评估，并确定风险置信度(风险承受度)；最终，由风险工程师根据项目基准费用、各项风险P/I评估数据进行蒙特卡洛模拟，比照确定的置信度，计算所需的风险储备，提出报价、合同谈判以及风险

应对策略。
　　2.蒙特卡洛模拟计算风险储备
　　Esfahan项目管理高层确定的风险置信度是80％，在此置信概率下，模拟出的费用预算是3.25亿欧元，或者说有80％的把握判断该项目费用能够控制在3.25亿欧元以内。
　　由于Esfahan项目和Arak项目业主均为伊朗石油部下属的国有石油公司，遵照同样的合同条款和执行模式，根据Arak项目合同执行情况，综合考虑业主能够接受的合同条件和承包商能够实施的应对方案及其成本，选取应对后仍需的风险储备加应对所需成本提出最终的商务报价。对照项目基准费用2.84亿欧元，考虑风险以及适当的风险应对和利润后，报价调整为3.3亿欧元，风险储备和利润约占基准费用的16％。
　　3.敏感性分析
　　从模拟分析的风险敏感度排序来看，“设备、材料价格的异常波动及货源不足”是项目面临的最主要风险，其敏感度系数为84％；其次为“制裁/禁运带来的供货风险”、“基础设计信息不完全造成的设计偏差”、“承包商不能及时对供货商开出信用证”以及“业主延迟付款带来的现金流风险”等，敏感度系数均在10％到12％之间。据此，“设备、材料价格的异常波动以及货源不足”需在合同谈判过程中和业主充分沟通，通过调价公式将部分涨价风险转移给业主，不能转移部分在报价中体现。合同执行过程中，若能选择合适的时机下定单购买，合理监控该风险，威胁可转变为项目盈利。
　　汇率波动是执行国际EPC项目面临的典型风险。SEI与伊朗签订的EPC合同为欧元定价合同，在当时(2008年2月)的国际汇率形势下，项目组认为欧元合同最大程度的规避了美元贬值风险。但在支出方面，由于是全球采购，可能会是欧元、美元、日元、人民币等多种支付形式，部分当地采购还会支付当地币一里亚尔，因此，EPC承包商仍然面临一定程度的汇率风险。但欧元对当地币的升值，对EPC承包商来说是一个机会风险，管控得好，可转变为项目盈利。
　　4.风险事件与风险应对策略
　　详见表1。
　　
　　(二)项目策划阶段费用风险量化分析与调整
　　经过合同谈判，风险在业主和承包商之间得以合理分配，±5％区间外的主要基础材料价格波动、进口关税、关键的超长周期设备采购等责任和风险由业主承担，免除承包商的IPG，合同价格确定为3.3亿欧元，合同形式最终确定为EP总承包。
　　2008年9月，业主签发主信用证，Esfahan项目EP合同生效，工期42个月。经过3个月的项目策划，对项目面临的风险进行了重新评估，进一步调整确定项目控制估算价(项目基准费用)和风险储备金，并将风险储备金进一步分解到CBS各专业和各风险项下。风险再评估时主要考虑和对如下因素进行调整：
　　1.部分风险已经通过合同谈判转移给业主或规避；
　　2.受次贷危机影响，项目面临的国际政治、经济形势与投标报价阶段发生了较大变化，尤其是设备、材料价格已经由2008年9月份的最高点开始回落，以及欧元兑美元发生一定程度的贬值；
　　3.投标报价阶段未考虑到的EP合同模式下采购与施工的界面风险；
　　4.根据采购部门对当地币种、欧元货币的采购规划，对风险影响，尤其是汇率风险进一步细分评估其影响；
　　5.费用控制部门调整了CBS以及控制估算价；
　　6.项目策划与执行阶段，公司和项目管理高层一致同意把置信度提高到90％，希望有更大的把握按照既定目标完成项目；
　　7.以前述的合同条件为基础，以残余风险以及次生风险的风险应对前、后所需的储备，模拟实施公司与项目分级储备管理与决策机制，探索、实践国际先进的管理理念。
　　另外，由于在报价阶段，业主标书限定了42个月的工期，项目组报价策略是把延期风险转变为费用罚款补偿或增加。合同生效后的项目策划过程，项目组首先明确定义了风险影响的项目直接目标是费用还是进度，分类进行管理。对于直接影响费用的风险，估算其对费用的直接影响，制定应对措施，模拟计算和预留费用风险储备，执行过程中持续监控储备消耗和风险状态。对于直接影响进度的风险，评估其对项目任务/活动的直接影响，制定应对措施，模拟计算按期完工的概率和进度偏差，筛选关键活动和关键风险，优化进度计划，满足合同要求；如确属于外部的承包商责任范围以外的风险，通过风险分析支持项目延期申请等重大决策。
　　1.风险再评估与模拟计算
　　根据上述调整因素，经过奉献再评估，直接影响项目费用目标的风险有11条(见表3)。以调整后的项目控制估算价2.72亿欧元为基础进行定量分析，假定实施风险应对措施，在90％置信度下，模拟运算的风险应对后的费用预算水平为2.82亿欧元，亦即尚需要风险储备金997万欧元。项目执行过程中，这部分风险储备由项目经理进行日常管控。
　　风险应对前(2.89亿欧元)与应对后(2.82亿欧元)的预算差值部分677万欧元，由公司风险管理委员会管控。
　　2.风险储备分解
　　为了确保风险储备消耗在执行层面的监控，需要对风险储备金，尤其是项目经理掌握的风险储备金，按照风险和CBS专业进行分解。
　　基于项目策划阶段的风险评估，静设备、配管、工艺设备、运费、换热设备可能是未来消耗风险储备的五大专业，需要在项目执行过程中进行重点监控。
　　根据项目策划阶段的风险评估，PM-002“汇率异常波动”、PM-003“制裁/禁运带来的供货风险”以及PM-005“未知风险”上升为排序前三位的风险事件，占用82％的风险储备，需要在项目执行过程中进行重点管控，尤其是对汇率风险。
　　3.风险应对计划
　　基于投标报价阶段制定的风险应对策略，在项目策划阶段对风险应对计划进一步细化，包括应对执行计划、执行人、执行时间等，以便在项目实施过程中，监控应对计划的执行情况以及效果。对于新识别的风险，补充制定应对策略，如采购与施工界面风险P-006“卸货延误及货品损坏”，应对策略要求采购组提前制定详细的卸货程序、与业主讨论并明确采购与现场施工的交接界面。
　　
　　(三)项目执阶段费用风险管理
　　由于客观世界的多变性、主观认知能力的有限性和滞后性，风险无时、无处不在。预留、分解风险储备，制定风险应对策略和计划，是项目成功的基础，但不是全部，关键还要在项目执行过程中对风险进行持续跟踪、监控和评估。项目执行阶段的风险管理具体分解为：
　　1.持续识别、评估新风险，制定对其的风险应对计划。
　　2.持续跟踪“待观察清单”中的低风险，监测风险应对措施实施后的次生风险和残余风险。
　　3.审查风险应对计划的执行，并评估其降低风险的有效性。具体通过风险应对责任人定期向项目经理和风险经理报告风险应对计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为减轻风险所需采取的纠正行动，以支持风险应对策略的选择、风险储备的消耗和实施、采取纠正行动或重新规划项目等重大决策；
　　4.监控风险储备的消耗，对比分析剩余风险量(根据定期组织的项目风险识别及再评估，模拟计算剩余项目活动所需的风险储备)和剩余风险储备(项目策划过程预留的风险储备扣除已消耗的风险储备)，从而判断项目风险水平是否可控。
　　
　　四、结语
　　
　　在Esfahan项目的投标报价阶段，通过系统引入风险分析和管理，识别、评估、定性/定量分析以及应对规划，客观的提出费用报价和合同谈判主要策略，并建立费用风险储备金制度。合同生效后的项目策划阶段，通过风险再评估，进一步调整、分解风险储备金，为执行阶段风险管理和费用控制奠定了细化管理的基础。项目执行阶段，对风险进行持续的跟踪、监控和评估，从而达到风险预警和管控的目的。
　　(作者单位：中国石化工程建设公司)

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