绩效管理必须与组织相匹配
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作者: 张建玉
【摘要】 绩效管理与企业的人力资源管理、经营管理、组织架构和战略发展都保持着息息相关的联系。在设计绩效管理体系时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”，要看它是否适合企业，而不能单纯地看这个体系是否是最先进的。
【关键词】 组织发展阶段；组织规模大小；组织文化类型
管理界有一句话“没有最好的，只有更合适的”。 绩效管理体系作为整个管理体系的一部分，它不是一个孤立的事件，它与企业的人力资源管理、经营管理、组织架构和战略发展都保持着息息相关的联系，因此在设计绩效管理体系时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”，要看它是否适合企业，而不能单纯地看这个体系是否是最先进的。绩效管理与组织的匹配主要体现在以下几个方面：
1 绩效考核目的与组织发展阶段相匹配
员工绩效考核设计过程中，我们要首先明确的是“考核的目的是什么”，换言之，员工业绩考核的结果用来做什么？这个问题不解决，或者答案不明确，其他的设计内容就无从谈起，其后的效度就更可想而知了。
绩效考核的目的一般包括：提高组织效率、改进工作动机和职业道德、明确预期、降低绩效的模糊性、决定奖励标准、识别培训和发展机会、决定晋升人选、管理职业生涯……面对这样一个多目标的考核行为过程，我们如果不根据企业自身的特点及企业所处的不同成长阶段来确定考核的目的，而是希望把绩效考核的各个方面均包含进来，力图实现“个个满意”，可能最终的结果就是“个个都不满意”。
一个典型的企业生命周期中，一般会出现创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期五个时期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用也是不尽相同的。
当我们的企业处于不同的期间时，所面临的主要问题是不同的。在企业的创业期，企业的经营具有极度灵活性的特点，因此企业人员的流动比较频繁，员工绩效考核往往就是为了职务升降和薪酬增减，故在此期间，员工绩效考核的目的基本就仅限于人事决策。
在企业的成长期中，企业蓬勃发展，追求高素质的人才成为企业发展的内在强烈要求，这时绩效考核的主要目的就不仅仅体现在人事决策上了，还包括员工职业发展、识别培训和发展机会、降低绩效的模糊性、决定奖励标准、决定晋升人选等方面。
在企业的成熟期，企业的的绩效考核将主要体现在人事决策、培训与发展、员工职业发展及组织问题的诊断等方面。而到了衰退期，绩效考核又被单一化为人事决策了，因为此时企业处于萎缩和危机阶段，员工的没一次绩效考核都将成为辞退、降薪的依据。
2 绩效考核模式与组织规模大小相匹配
当今绩效考核的模式，归纳起来，常用的有：关键绩效指标（KPI）考核、目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈、主管述职评价等，每一种绩效考核模式，又都可以选择多种灵活的绩效考核方法。在选用绩效考核模式时，我们一定要根据企业的规模大小和人力、物力、财力等方面的投入情况，来选择适合企业的考核模式。
规模大的企业，对于管理的策略需要非常重视，而且对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，很显然，采用KPI和平衡积分卡讲求量化的管理，一切用数字说话，能够满足企业对于战略方面的需求并有效抑制这种文化的影响。大企业中对于主管的要求是具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以以主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力。
规模小的企业在考核模式与方法的选择上灵活性比大企业的大很多。虽然小中企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。另外中小企业中的人际关系较简单，组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式并借鉴KPI的模式，可使中小企业的绩效考核有效可行。
无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。对一般企业而言，可以平衡记分卡思想为基础，分解开发KPI体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。员工以直线主管评价为主，主管以述职评价为主，借鉴360度反馈方法，增强全体员工对绩效考核的参与。
3 绩效管理体系与组织文化类型相匹配
什么是企业文化？美国麻省理工学院教授爱德加・沙因曾给企业文化下了一个定义――在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。从价值观角度对企业文化进行分类,可以分为利润导向型、以人为本型、服务社会型企业文化。绩效管理应明确企业的核心价值观,建立与之相匹配的绩效管理体系。
利润导向型企业文化中企业的全部管理决策和行动都围绕着如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。其绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平,而不仅是能力与行为表现，目标管理是其有效的管理方法。
以人为本型企业文化要求企业的所有活动都要本着关心人、爱护人的思想来进行,充分注意到了人的全面发展问题。其绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见,同时赋予相应的权限和充分的信任,重视反馈和沟通,要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩,以此推动员工的工作热情和绩效的提高,并且兼顾目标管理和过程管理。
服务社会型企业文化:综合考虑员工、企业和社会利益,企业采取的各种降低成本、提高效率、扩大市场份额的方法都是为了向社会提供更好的服务。其绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展,还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益,所以除经营业绩和雇员绩效指标外,还应从顾客角度、债权人角度、供应商角度及国家角度等各个角度进行考虑。这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合,以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。
一个科学的绩效管理体系，应该确保三个层面的一致性：即员工、部门、企业三个层面的一致性，要做到员工绩效能支撑部门绩效，部门绩效能支撑企业绩效。一套有效的业绩考核制度，能够将个人工作表现的状况和组织上的战略目标紧密地结合，有助于员工的自我发展，实现企业和员工个人的双赢。
参考文献
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[5] 《卓越绩效模式理解与实施指南（第二版）》/岳刚、赵建坤等编著 中国标准出版社，2007.3
[6] 《绩效管理》/付亚和、许玉林编著 复旦大学出版社，2004.12
[7] 《绩效管理》/杜映梅著 中国发展出版社，2006.6
收稿日期：2008-4-1
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