浅谈企业宽带薪酬体系中职级层级的设计

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　　摘要：宽带薪酬体系是相对传统的岗位工资制、效益工资制的一种创新，其实质是以岗位职责为基础的完善和拓展，将岗位职责与岗位能力要求有机结合，压减职位的职级加大层级的设计，形成薪酬上升的空间。本文根据实际工作中宽带薪酬体系的建立、运行中职级层级的设计进行阐述，探讨其设置的科学性与合理性。
　　关键词：宽带薪酬 职级 层级 探讨
　　随着市场经济的发展，“以岗定薪”的传统分配体系不可避免地呈现出弊端，员工为了获得收入的提高，必须使个人职务获得提升，否则仅靠个人能力的提高是不可能实现涨薪的愿望，但职务晋升的通道显得空间狭窄，薪酬的激励性也就被弱化，对留住、稳定人才失去作用，逐渐导致企业人才流失、创新能力减退、绩效降低等弊病。基于此，近年来比较盛行的宽带薪酬体系，是以岗位为基础，更加注重个人能力的提升、职业导向、发展空间等方面进行改进。宽带薪酬体系最大的特点是压缩职级，如本文作者所在的企业将原来三十多个工资等级压缩成二十个职级，并将每个职级对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬体系。本文主要从宽带薪酬体系的构建、运行过程中职位层级设计的阐述，探讨职位层级设置的科学性与合理性。
　　一、岗位分析是职位层级设计的基础
　　（一）岗位分析
　　薪酬制度的建立是离不开岗位这个要素，岗位的设置体现了该岗位的工作性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的知识、技能等。岗位分析是设置岗位的基础工作，然而，宽带薪酬体系中的职位层级就是在岗位的基础上，对个人能力的要求和提升、职业规划和人才导向等加以延伸分析研究而确定的。岗位分析是通过系统调查和研究分析，以科学的方法系统地描述工作的性质、任务、责任、相互关系等。岗位分析的作用贯穿于组织架构设计及人力资源管理的始终。
　　岗位分析是基于企业的目标，根据各部门工作范围和职责，对业务流程进行整合，以追求效率最大化为原则，尽可能减少不必要的中间环节，精简高效地进行组织结构设计和岗位设置。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，是最终确定组织内某一岗位价值大小的基础。
　　（二）上岗条件的确定
　　根据岗位分析的要素，对按要求完成岗位工作任务劳动者所需具备的基本条件进行拟定，直接体现就是组织编制《岗位说明书》，《岗位说明书》包含的内容必须有岗位基本信息、工作关系、岗位职责及权限、任职资格（上岗条件）、考核标准等内容。其中任职资格（上岗条件）为胜任岗位工作的最低条件，包括文化程度、专业技术任职资格或职业技能等级、工作经历、培训要求、持证及其他要求。《岗位说明书》的形成就等于建立了岗位胜任能力模型，为下一步员工招聘、绩效考核以及员工培训提供依据，最终建立定岗定员定薪的基础。
　　（三）岗位价值排序
　　岗位价值排序直接体现收入分配的差异，这是建立薪酬体系最基础的工作，也是难度最大的工作，且会对以后人才队伍建设等人力资源政策造成深远的影响。岗位价值的考量因素除岗位要素之外，还必须突出企业内部业务主辅分类、发展需要和人力资源市场用工的紧缺程度等。岗位的设置、上岗条件的形成以及岗位能力模型的建立，就可以开展岗位价值排序，岗位的排序还可以根据企业的生产经营中业务板块的分类，设定权重比，同一板块的岗位可设定多维度的比较法确定排序，得到岗位价值系数，形成岗位价值排序表。
　　二、职级及层级设计
　　（一）职位职级设计
　　在岗位价值排序的基础上，可以根据岗位价值系数的最大值减去最小值的差，用所得的差除以设定的职级数，这样大体可以将所有岗位对应于职位职级的分类之中。通过劳动力市场收入指导价位和企业薪酬预算推测职级收入差距是否合理，若不合理则需增加或减少职级的数量，若合理则通过相邻的两职级间的岗位，或同一职级中的岗位比较是否存在岗位相似度过小的问题。这个过程需要反复地推测和比较，形成合理的职级分布。宽带薪酬体系的职位职级数量相对传统的薪酬体系是作了较大的压缩，可以减少职位频繁调整带来的一系列工作量，也可解决部分岗位在传统薪酬体系中差异化的矛盾，但不可避免地是又可能会新产生同一职位在新旧体系中薪酬收入差异的比较。
　　（二）职位层级设计
　　完成职级设计后，在已经确认的岗位价值中，同一职级中的岗位可以按岗位价值系数分别归并为几类，每一类分别对应一定宽度的层级。层级的级数量可以根据人才通道建设的规划和企业成本预算、社会经济发展速度预测等因素进行设定，确定合理岗位宽带薪酬的职位层级数，这是宽带设计的关键所在。
　　（三）职位与层级的相互影响
　　宽带薪酬体系中，职级的设置更多考虑的应是岗位责任，而层级的设置更多考虑的是个人能力的体现和个人上升空间的构造。两者之间又相互联系相互制约。
　　由于在宽带薪酬体系中，各个职级中的带宽所对应的层级在不同职位之间存在交叉，每一个职级中的最高层级的值往往要比高它一个职级的最低层级的值高出很多，这就会出现这样一个现象，一个普通岗位的员工，由于它的专业技能特别优秀，经过评价定位，在职位得不到晋升上一个职级时，他依然可以通过职位层级晋升获得更好的待遇。拓展员工的薪酬提升的空间，更好地激励员工不断提升自己的综合素质，这也是宽带薪酬的核心所在。
　　正因如此，职级与层级的设置必须相互配套，职级设置过多的薪酬体系就远离了宽带薪酬的本义，而层级设置过多则需考虑晋升带来的激励作用是否足够以及企业成本支出的能力。层级设置过少，则职级提升带给员工的激励作用是远远大于层级的提升，但宽带薪酬应用的前提是在职位不够的前提下起作用的，故其激励作用不及职级提升而成为宽幅薪酬体系设计的缺陷。职级与层级的设置数量要根据企业的生产经营实际情况、人员的结构和地方的人力资源市场发展状况等因素综合考虑而确定。 　　（四）薪点值的辅助作用
　　薪酬体系的建立固化了各职位对应职级和层级的收入数额，在外部因素发生变化时，需要对设计的数额进行调整时，如何做到既不破坏原有的分配关系，又能准确计算新办法所对应的个人收入数额，且容易让员工理解，这就需要设定相应的薪点值。当企业的经营状况好薪酬总额支出可以加大或劳动力市场的迫切要求的情况下，可以通过增大薪点值的方法实现薪酬的提升，反之亦然。
　　三、影响职位及层级设计的因素
　　员工在获得薪酬时的心态无外乎两种：一是劳动所得；一是带激励作用的自身工作价值的体现。对企业而言，付出一定数量的人工成本所产生利润是否达到预期。这些都关乎薪酬体系的设计，薪酬体系设计的科学性、合理性直接影响到企业的利润收益和职工对企业的认可度。所以薪酬体系设计中的岗位能力模型、岗位价值系数等又是影响薪酬体系科学、合理的重要因素。
　　（一）岗位能力模型
　　岗位分析的完成形成了岗位能力模型，这是基于岗位职责要求及业务流程控制，评定工作质量为主，形成了岗位任职能力的评估表，对需要上岗的人员进行任职能力评估，对评估结果进行处理形成了该岗位的能力模型。能力模型的形成，就对上岗员工的工作经历、专业技术资格、学历水平、年龄、身体状况等综合素质和能力设定了具体要求。这是影响薪酬体系设计的重要因素，这是该岗位的薪酬提升的空间的一个假定，也是给出从事该类岗位工作的员工的一个职业发展和人才建设的导向。岗位能力模型体现了收入分配的合理性。
　　（二）岗位价值系数
　　岗位价值系数直接体现在收入分配上，而其主要的关联因素是岗位职责和岗位能力模型，岗位价值系数最能体现薪酬体系的公平性。
　　四、宽带薪酬的积极作用及运行中的问题思考
　　（一）宽带薪酬体系的积极作用
　　在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，员工仍无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于个人自身能力的提高而可能获得薪酬的晋升。由此可以想到，不同岗位之间在薪酬肯定会存在交叉现象。在不同的管理层级中，岗位价值比较接近的岗位薪酬也会出现交叉。而这种交叉现象正是宽带薪酬的特别之处，岗位薪酬有多个职位层级，使岗位（职位）在不变的情况下，增薪成为可能。
　　所以，在宽带薪酬体系中，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提升，体现了对员工个体因素的重视与尊重。同时也避免了因竞争高薪酬职位而引发的员工队伍的不稳定。
　　（二）宽带薪酬体系运行中的问题思考
　　宽带薪酬的关键在于拓展了员工的薪酬提升的空间，更好地激励员工不断提升自己的综合素质。如果员工工资水平在层级内无限制上升到尽头，这只能说晋升的条件限制不够明晰，关键还是职级层级设置的问题。故此，宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的职级以及相应的较宽的层级变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护，若没有一套有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将缺乏很好的操作性，同时还会影响员工的工作积极性。
　　宽带薪酬强调个人绩效、个人能力提升，在个人绩效得到强化的同时，也面临组织内部协同的问题，导致宽带薪酬存在员工行为趋利化的导向，所以需要在考核制度、晋升制度中加以控制。
　　五、结束语
　　宽带薪酬体系的建立是一项系统性的工程，不是一个单一的活动，制度的完善与创新需要在实际操作过程中在不断地调整中来体现，逐步实现薪酬体现的两个公平，而这个公平的实现，既体现在职级层级的设计，又需要考核制度、晋升制度等的支持，是需要许许多多基础的工作来支撑和维护的，是缺一不可的。宽带薪酬作为一个新生的事物，自然还有许多其本身不完善地方，在现实中还有许多其不能解决的问题，但是对传统薪酬体系不足的改善也是令人欣喜的。此外科学、合理的薪酬制度只有与有效的绩效管理结合起来，给员工足够的上升空间，稳定队伍，又能促进企业绩效的提升，才能体现出薪酬对组织绩效的实现所产生的巨大推动作用，实现组织的可持续发展。
　　参考文献：
　　[1] 安鸿章，时勘.企业人力资源管理师[M]，北京：中国劳动社会保障出版社，2010.
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