基于心理契约的员工激励机制构建

来源:用户上传      作者: 王双龙　周海华

　　摘要：企业员工能否有效地工作，是否会对企业及其经营目标具有责任感、忠诚心和热情，以及能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。本文在分析波特劳勒激励模型的基础上，借助心理契约理论，提出了基于心理契约的员工激励机制。
　　关键词：心理契约　员工　激励机制
　　
　　心理契约被认为是组织行为强有力的决定因素，其对组织成员的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动率都有深刻的影响，并最终影响组织目标的效果。心理契约理论为人们从新的视角研究员工激励问题提供了可借鉴的思路。
　　
　　一、心理契约的内涵
　　
　　心理契约概念是相对于经济契约而言的，员工加入组织都要签订经济契约(劳动合同)。经济契约规定了劳动者及用人单位的权利和义务，用来约束双方的劳资关系。与此同时，双方还根据经济契约、企业通行惯例、招聘者的许诺等各种信号，形成了心理契约。1960年，美国管理心理学家施恩(E.H.Schein)最早将心理契约引人管理实践。认为心理契约是“在组织中，每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”这一观点认为组织与员工之间的相互期望远多于经济和物质上的需求，这些无形的、表现为心理情感需求的期望，对组织及其成员来讲才是最重要和最有意义的，构成了人们心理契约的基本内容。1989年，卢索(Rousseau)及其同事进一步缩小了心理契约的涵义，认为“组织作为契约关系的一方，只是提供了形成心理契约的背景和环境，但本身并不具有形成心理契约的加工过程。因此，应该把心理契约界定为员工一方所持有的信念。”这样心理契约研究的视角就从雇用双方――个人和组织两个层次的研究转到员工单一层次的研究，从而方便了研究的开展。简单地说，心理契约就是员工个体对雇用关系中对彼此应付出什么，同时又应得到什么的主观心理约定，其核心是雇用双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛，而且随着员工在组织中工作是时间的加长，心理契约涉及的内容会越来越广。
　　
　　二、波特劳勒综合激励模型及其分析
　　
　　众多学者从不同角度提出了不同的激励模式。弗鲁姆(V・H・Vroom)的期望理论认为，人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积。效价是指个人对某项工作能够给自己带来满足程度的评价，而期望值是指个人对自己能够顺利完成某项工作概率的估计。期望模型告诉人们：如果管理者能够影响效价和期望值这两个因素，就会影响激励的效果。在期望理论的基础上，波特和劳勒提出了一种更完善的综合激励模式。模型显示，个人的业绩有以下因素决定：个人努力程度、个人能力和对工作的认识。个人努力程度不仅取决于报酬的价值，而且还要受到认为所需要做出的努力和获得报酬的概率的影响。一项工作中的实际业绩主要取决于所做出的努力，但在很大程度上受做这项工作的能力和其对所做工作的理解的影响。而工作业绩可以带来内在报酬(诸如成就感和自我实现感)和外在报酬(诸如工作条件和地位)。这些报酬，如果和其想要取得的公平报酬相当，则认为是公平，并使其满意，由此强化对报酬价值的理解。波特劳勒综合激励模型给我们的启示是：管理者必须将努力――业绩――报酬――满足这个连锁过程贯彻到员工的激励过程中去，以促进他们积极行为的良性循环。根据波特劳勒综合激励模型，可以确定激励体系主要有这样几个激励因子：报酬、期望值、能力和对工作的认识。但此模型显然过于简单化。首先，员工的满足感并非只来自于企业提供报酬后的结果，而是员工在努力进行工作之前就已经存在着作为输入的心理契约，这个心理契约则决定着自身的努力程度；同时，企业员工在完成自身工作并取得绩效之后，又会形成一种心理期待，这是因为员工是以自身的绩效作为跟组织交易(要求组织兑现承诺)的资本。其次，心理契约理论关注的是承诺及其是否得到履行是完全主观的，与企业认为是否满足了员工没有关系。最后，员工的心理契约不仅包括报酬项目，即员工认为的组织的责任，如公平的工资、培训机会、晋升机会、充分的福利、充分的资源等，还包括员工认为的他们自己的责任，如尽心工作、忠诚、加班等。而波特劳勒激励模型显然没有考虑这些因素，而这些因素对于员工的激励以及取得个人绩效有着重要影响。
　　
　　三、心理契约对于员工激励机制的影响分析
　　
　　在雇佣合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。而只有这些高层次的需求得到满足，人才会感到最大满足，并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往为人们所忽视。因此在激励时，如果对员工的需要、目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等无动于衷，眼光仅仅停留于员工个人激励方面，或仅关注组织的条件和习惯做法，自然无法取得恰当的激励效果。众所周知，正确的激励原则能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现。迄今为止，多数组织管理者一直把重点放在激励，尤其是员工激励上，但单纯的员工激励并不是决定绩效的惟一因素。人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等，都对组织的绩效均有影响。组织要如何才能激起恰当的激励水平是理论界和实践界关注的重点，而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些因素最能调动员工的积极性。只有这样，才能真正做到有的放矢，收到良好的激励效果。
　　心理契约通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来，对契约各方的行为进行规定和约束――员工要为自己的组织做出一定的贡献，组织要对员工的贡献给予回报。虽然在员工与组织签订的书面雇佣合同中，所包括的条且是有限的，投有也不可能反应出相互责任中的所有内容，但在每一个员工的内心深处，对自己应该为组织付出什么、付出多少，组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的认识。反之，根据激励理论，人们对心理契约失信的知觉，对工人的行为有极大的影响。需要管理者在削减工资时必须做出充分与合理的解释，这并不是正式的契约所包含的内容，但如果不这样做就会在职工中产生完全对抗的行为。管理者感受到职工对心理契约的失信，与职工感觉到的组织对心理契约的失信是相互对应的。因此，通过对心理契约的建立、维护、改进和发展，可以引起员工和企业双方对相互期望的重视，加强相互责任意识和履行责任意识，建立高效的激励机制来调整和控制员工行为。
　　
　　四、构建基于心理契约的员工激励机制
　　
　　(一)心理契约构建的关键要素及员工期望来源徐淑英(1998)等人对我国(包括国企、民营和外企)500名中层管理者进行问卷调查，发现经理层并不青睐那种“平衡型”的雇佣关系，非常详细明确的任务并伴有长期的报酬并不为人所接受，但对“关系型”却盛行，在“关系型”的雇佣关系背后是对组织的心理认同。(Thomas H D s，Anderson N,1998)和(Herrior P,Manning E G,Kidd

J M,1997)曾对以管理者为代表的企业组织和雇员进行了调查研究，发现心理契约中企业对员工的期待主要有忠诚，对企业无私支持，体现企业形象，职业化，有团队合作精神，保守企业机密等；雇员对企业的期待主要有培训机会、工作有价值、公正、信任、理解、符合个人生涯发展、薪酬等。而企业员工完成工作职责并取得工作绩效之后，就会在主观上觉得组织要满足他的期望，这种期望的来源主要有：第一，组织通常的行事方式。当个体加入组织时，通过对组织的规章制度的系统学习，初始的心理契约可能和实际契约(组织的规章制度等)是一致的，但随着新成员对组织实际行事方式的了解，以及新成员和组织中老成员交流的增多，实际的行为方式就替代了规章制度，心理契约就会根据个体对组织实际行为方式的理解而有所调整。Rousseau(1989)认为：员工通过观察公司典型的行为方式和分析组织中的先例而形成自己对组织的期望。第二，组织文化的影响。每个组织都有自身独特的文化，组织文化对个体有约束、指引和激励的功能，同时，组织文化在暗含了对组织成员的期望，也暗含了组织对其成员的承诺。第三，组织中其他成员的交流。如在招聘过程中，人力资源部经理给新员工介绍公司的情况；组织成员的直接上级平时与其正式或是随意的交流等，但对心理契约造成的影响不一样。Turnley和Feldman(1999)发现，组织成员较为看重直接上级或高层管理者对其正式或是随意的承诺，而人力资源部门的招聘者、同事对心理契约的影响相比较要小一些。Rousseau(1995)发现，当组织成员的直接上级变换时，心理契约也会进行重新调整。
　　(二)构建基于心理契约的员工激励机制　由于心理契约的变更具有单方面的性质，这就使心理契约复杂起来，随着人力资源的心理状态的变动而处于一种不断变更和修订的状态。当员工觉得自己满足了组织的要求之后，组织能履行应尽的义务，这对员工起到必要的激励作用。员工的心理契约的满足会有助于改善工作满意度、工作安全感、强化雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。但如果组织未能履行应尽的义务，这时就可能发生心理契约违背。违背可以降低员工对雇主的忠诚度、对工作和组织的满意度、降低留职意向和对组织的责任感。违背对员工的行为还会有消极的影响，造成那些有价值的员工降低其对组织的贡献或者离职，此外还可能导致昂贵的法律诉讼，并影响到组织的声誉。根据以上判断构建基于心理契约的员工激励机制模型。笔者认为，组织与员工交换的水平有利于对员工心理期望的正确解读。当组织与员工交换的水平较高时，组织与员工之问的信任度也会较高，同时组织也会给员工较多的满意度，在员工遇到困难时也更可能提供支持和鼓励，以及提供更多的与工作相关的信息等。为了回报组织的承诺，员工往往会付出超出自己职责范围的努力，即表现出更多的组织公民行为。同时，由于得到更多的工作自由度和信息，以及能够更多地感受到承诺的信念，员工会对自己所从事的工作更加满意，进而对自己所在的组织产生认同感，其组织承诺水平也会较高。
　　
　　五、心理契约激励企业员工的运用
　　
　　(一)运用心理契约的构建激励企业员工　心理契约的建立以个体与组织之间相互期望的实现为条件，因此招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。如果新员工在进入企业后，感到心理契约被破坏，从而对组织产生怀疑甚至选择离开。为了在雇佣的初试阶段得到满意的心理契约，人力资源管理人员需要把真实的工作情况告诉应聘者，即在招聘过程中应给应聘者真实介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等，让员工对组织有相对真实的总体印象。有研究表明，真实的招聘过程虽然在一定程度上降低应聘者的接受率，但却有效地减少离职率，一定程度上降低员工对工作的期望值，增进工作满意度及对组织的忠诚度。
　　(二)运用心理契约的调适激励企业员工　新员工进入企业后，企业管理者应加强与其沟通，促进相互了解，实现心理契约方面的彼此了解和相互适应。理解歧义是心理契约违背的重要原因，因为心理契约的形式是主观的，员工和企业双方对契约内容的理解难免会存在偏差，因此沟通对于培养员工的忠诚度具有重要的意义：一方面，沟通提供了一种释放情绪的表达机制。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感和满足感，在坦诚表达情感、互相鼓励的过程中，建立和增进感情，从而培养员工的信任度；另一方面，沟通便于上级与下级间相互了解，减少因为理解歧义而带来的消极情感。
　　(三)运用心理契约的修补激励企业员工　由于企业环境条件的不断变化和人们对心理契约的理解歧义，心理契约违背几乎是不可避免的。当发生心理契约违背时，企业应该采取有效措施，对心理契约进行修补，以免员工忠诚度下降。心理契约遭到破坏时，并不一定就会导致员工情绪和行为方面的变化，起关键作用的是员工对心理契约变化、破坏和违背所做出的解释。这个解释过程实际上是归因和对公平性认识的过程。如果员工归因于双方对心理契约理解的不同，公平性的作用似乎就不存在；反之而归因于企业组织故意违反契约，公平性的作用就很重要。因此，当企业确实因为各种困难无法兑现当初对员工的承诺时，管理人员不能推诿或遮掩回避，而应当及时地向员工做出解释和说明，以求得员工的理解和谅解。其次，采取补偿措施，降低心理契约违背的负面影响。当员工察觉到某个承诺企业没有履行时，如果企业能及时在其它方面给予补偿，员工对该补偿项目的接受程度可以抵偿未履行的项目，心理契约违背就不会影响员工的忠诚度。
　　(四)运用心理契约的维护激励企业员工　心理契约会受文化环境的影响，企业应该重视营造以人为本的企业文化氛围来维护心理契约。健康向上的企业文化能在企业中创造出奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的命运共同体。现代企业管理理论认为，企业员工将自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为相信企业能实现其愿望，能提供与之工作绩效对称的发展，否则这种平衡是不能维持的。建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给维持心理契约创造良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守契约所默示的各自对应的承诺。
　　
　　六、结论
　　
　　在企业的激励系统中，员工与企业之间的关系属于广义的社会交换关系，交换的内容表现为企业支付给员工的工资、奖金、福利等外在性奖酬以及对员工的信任、关怀、提供个人发展机会等内在报酬；员工向企业提供的是劳动、技能和身心投入以及对组织的忠诚、热爱。企业中的这种交换在很多时候并不体现在明文规定的聘用合同中，而是一种非正式的不具有书面形式，也没有法律约束的心理契约。心理契约体现的是企业与员工双方相互的责任和义务，因此心理契约即对雇员与组织双方责任和义务的交换关系的感知和理解，日益受到学术界和企业界的广泛关注，是对未来的一种期望。企业和员工建立良好的心理契约，实际上就是很好的强调了以人为本的思想，使员工在动态的条件下不断保持与企业的良好关系，充分实现员工自主能动性的开发，避免企业与员工之间由于信息不对称所带来的工作效率的缺失，充分发挥员工的积极性主动性和创造性，实现企业和员工的双赢。
　　
　　作者简介：
　　王双龙(1980-)，男，甘肃静宁人，西南大学经济管理学院讲师
　　周海华(1979-)，女，安徽毫州人，西南大学法学院讲师
　　
　　*本文系西南大学青年基金项目(编号：99941―413011)
　　
　　参考文献：
　　[1]波特马金著，王新超译：《组织和心理契约――对工作人员的管理》，北京大学出版社2002年版。
　　[2]侯贵松：《知识管理与创新》，中国纺织出版社2003年版。
　　[3]王黎萤：《基于心理契约的知识型员工激励机制设计》，《科技进步与对策》2005年第11期。
　　[4]汪群、王颖：《浅谈知识型员工及其有效激励机制构建》，《现代经济探讨》2001年第8期。
　　[5]刘雯：《知识管理与员工激励机制变革》，《理论探索》2005年第5期。
　　[6]李原、郭德俊：《组织中的心理契约》，《心理科学进展》2002年第10期。
　　
　　(编辑　聂慧丽)

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