当前施工企业成本管理中的薄弱环节及解决办法

来源:用户上传      作者: 杨俊林

　　企业是以盈利为目标的，力争在不断增加收入的同时，强化经营管理，提高成本核算水平，以降低工程成本，实现利润最大化。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题或薄弱环节进行了分析和探讨并提出了相应的对策。
　　施工企业成本管理是指根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，目的在于强化经营管理，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润。加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。当前我国施工企业在工程项目成本管理中存在着资金管理较分散、内部控制执行不力、责任成本流于形式、管理水平不高等问题，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
　　
　　一、当前我国施工企业成本管理方面存在的薄弱环节
　　
　　(一)资金管理效率低
　　目前施工企业普遍存在着资金困难的情况，虽然各企业也都积极采取不同的办法来解决和缓解资金紧张的局面，但大多数企业并未真正解决这一难题。虽然不少公司制定了资金管理办法，实行资金集中管理，所属项目部收到工程拨款后，必须先汇总到公司账户上，然后由公司根据公司整体情况将资金调配各项目部使用。但是在实际执行中，由于总公司对具体项目情况不是十分了解，加上管理者的某些人为因素，拨款有时可能不能做到恰如其分，有的项目拨款多了，某一时段其资金形成沉淀，有的项目由于没有及时收到公司拨款，影响了工期进度。这样有限的资金还是不能真正做到最大效率地发挥作用，同时部分项目部因为感受不到这种资金管理方法的“好处”，存在一定的抵触情绪，使公司资金管理处于被动局面。
　　
　　(二)项目部内部控制制度执行不到位，责任成本管理力度不均衡
　　项目部是施工企业的成本中心，管好项目部，提高项目部的经营管理水平是施工企业生存、发展的基础。建立健全并有效执行内部控制制度又是管理好项目部的关键所在，因为内部控制制度是通过多次实践，总结成功经验与失败教训制定出来的，它们在实务工作中常常是非常有效的。目前许多项目部制定了各类管理办法，发挥了很大的作用，但是部分施工企业在具体执行过程中，也存在着有章不循的问题，很多制度落实不下去，导致出现了不少管理上的漏洞，严重影响着企业经济效益。
　　责任成本管理是项目部控制成本、提高经济效益的有力手段。虽然目前不少施工企业所属项目部实行责任成本管理，但在不同程度上都存在着管理不到位、力度不均衡的情况；甚至有的项目部没有实行责任成本管理或是简单地把以前的成本管理改称为责任成本管理；有的虽实行了责任成本管理，但在编制和实际执行中存在的问题较多，尤其在动态控制上，未起到成本管理的作用。如：有的项目部虽然编制了责任成本预算，但没有形成一个闭合的责任成本控制系统，依据不充分，可操作性差；有的项目部没有明确的责任成本控制总目标，编制的责任成本脱离实际，不能作为控制成本的真正依据；有的项目部责任成本控制措施不到位，编制与过程控制脱节；有的项目部由于发包方设计变更的因素，没有相应调整责任成本预算，日常也没有对各责任中心进行分析考核，责任成本管理流于形式。
　　
　　(三)生产规模急剧扩张导致高级管理资源匮乏
　　施工行业竞争越来越激烈，公司为了生存和发展，不断扩大市场份额。可是企业各种经营管理人员却未同比例增长，各种管理资源的严重匮乏，导致贯彻和执行先进的管理理念有较大难度，企业管理难以到位，其中表现尤为突出的是财务人员的综合素质难以适应现代化企业管理。
　　现代化的企业管理对财务人员的综合素质要求越来越高，尤其是项目部财务人员。目前大部分项目部实行独立核算，但由于财务人员综合素质偏低和上级财务部门检查、督促力度不够，导致一些项目部财务管理工作薄弱，甚至没有实质的财务管理内容。财务人员只知道记账，却不对经营情况进行认真分析，难以发挥监督、预测和参与经济活动的职能，财务人员对自己项目部的经营状况底数不清，没有实质的财务管理内容。财务人员对整个工程收入、成本情况也不能掌握和了解，报多少就记多少账，没有任何控制措施，造成收入支出不配比、工程成本不实、潜亏因素多，经营结果严重失真。
　　
　　(四)企业纳税意识不强
　　不少施工企业不同程度地存在着欠交税金的情况，有的企业未交税金已达数千万元。从2005年1月1日起，国家将实行欠税公告制度，单位纳税人欠缴税款200万元以上的，将由地(市)级税务局公告，税务机关除依法催缴并按日计算加收滞纳金外，还可以实行税收保全措施。如果发生这种情况，不仅影响企业信誉，同时也会给企业造成重大经济损失。
　　造成施工企业欠交税款过大的局面，资金紧张和纳税意识不强是两个比较重要的原因。长期以来，税金特别是营业税金由具有法人资格的子公司自行向税务局缴纳，总部如果没有将不具有法人资格的其他下属单位应交税金的资金统一管理起来，将税金上缴情况纳入考核范畴，则应交税金的资金来源就得不到保证。所以，加强资金集中管理、增强纳税意识、做好应交税金入库工作显得非常迫切。
　　
　　二、解决施工企业成本管理中薄弱环节的办法和对策
　　
　　以上施工企业存在的薄弱环节使得企业经营管理较粗放，部分情况严重的企业将导致管理失控，直接影响到企业经济效益。要想强化施工企业成本管理中存在的薄弱环节，使施工企业赢得更大的经济效益，实现价值最大化，需要从以下几个方面下手：
　　
　　(一)加强资金管理，实行AB账户管理
　　1．建立良好的资金内外部环境
　　在企业外部要建立良好的融资渠道和环境，协调各银行关系，建立良好的信贷关系，做好银行资信等级信誉工作，为公司融资作好准备；在企业内部要成立资金领导小组，除了大力开展清理债权债务工作外，还要监督管理企业资金的流入、流出动态，及时掌握所属工程项目的施工进度与资金到位情况；有条件的单位要实行资金管理信息化，这样可以对企业内的资金调度和设备资源进行控制与平衡；优化内部资源配置，实时了解和控制其价值运动，形成高度集中的资金管理系统，统一永调度企业内部资金，避免企业内部有的单位资金不足向银行借款，有的单位却在银行中沉淀大量存款的现象，最大限度地盘活各种资金。
　　2．对工程项目实行资金集中管理，控制资金流量
　　目前建筑市场竞争激烈，项目资金大多无法严格按照合同条款到位，造成部分项目资金运用困难。在这种情况下，企业必须具备项目问资金的调度协调能力，在资金有限的情况下保证各工程项目的正常运转。因此，对

工程项目必须实行资金的集中管理。首先，实行资金收支两条线管理，使得项目部资金收支环节分开；其次，结合大宗工程物资集中采购等管理模式，尽量减少项目部的资金流量；再次，对项目部资金实行计划审批制度，控制工程项目的资金流量。具体操作模式可能有多种，但其中工程项目资金AB账户管理是比较成功的做法，值得向大家推荐。
　　AB账户管理是公司以项目部名义在项目所在地银行同时设立A、B两个账户，A账户为业主结算资金账户，B账户为项目使用资金账户。A账户由公司控制，B账户供项目日常使用。项目需要资金时需向公司提出申请，公司同意后由A账户拨入B账户供项目使用，B账户只能接受从A账户划入的资金。由于资金需求信息渠道的畅通，AB账户管理既可以满足公司控制各项目资金的要求，又可以满足项目日常资金开支需要。更重要的是公司可以集中调剂各项目的资金余缺，当个别项目出现资金周转困难时，利用其他项目存储在A账户的资金余额，给予调剂解决，发挥资金最大效益。
　　
　　(二)提高财务人员综合素质，形成良性的人才梯队
　　目前施工企业财务人员综合素质普遍不高，同时存在人才断层现象。这些情况难以适应施工企业发展规模和企业管理要求，影响施工企业的发展战略。因此提高财务人员综合业务素质，形成良性的人才梯队已经迫在眉睫。加强财会人员培训，提高财务人员综合业务素质，包括对新会计制度的理解和运用，对责任成本管理、内部控制制度、工程索赔、工程概预算等方面的知识的了解和掌握，对上级下发的各类财审文件精神的理解和执行等，只有他们真正理解掌握了，才能在财务管理工作中充分发挥财务人员应有的作用；同时要在企业范围内营造良好的学习氛围，使现职财务人员感到学习光荣，不学习则难以适应现代企业的要求；不断引进财经类大中专毕业生，补充企业财务力量，不断创造各种条件让他们充实到各个岗位上，逐步形成良性的人才梯队。
　　
　　(三)加强内部控制制度的执行力度，加强预算管理，全面推进项目责任成本管理制度建设
　　现代内部控制制度作为一种先进的管理制度已经被实践所证明：得控则强，失控则乱。只要企业存在经济活动和经营管理，就需要不断加强和完善并有效执行内部控制制度。科学的内部控制制度是一个全方位、全过程、全员参与的管理体系。企业的第一管理者应当而且必须对企业的内部控制制度予以高度重视并全权负责，建立健全内部控制制度并使之落到实处，发挥会计监督和审计监督的作用，层层负责、逐级落实，定期检查内部控制制度的执行情况，发现问题就要追究责任。另外，每年度还应对内部控制制度进行一次评价，便于及时修订和完善。只有真正有效地实施内部控制制度，才能促使企业生产管理登上一个新台阶，经营管理流程才能更加合理化和正规化。
　　在现代企业管理中，预算管理是纲，是进行考核评价的重要依据。近年来，施工企业虽实行了全面预算管理，但没有建立起规范的预算管理考核体系，一些支出无计划，部分费用无控制指标，特别是对两级管理机构的管理费用和一些费用支出大户没有实行预算控制，造成各项间接费用一直居高不下。所以，严格预算管理应是施工企业经营管理工作的一个重点，通过加强全面预算管理建立以预算目标为中心的各级责任管理体系，通过责任成本管理控制企业各项成本费用。
　　根据施工企业工程项目特点，工程项目中的工程造价构成和发生成本的区域存在差异，企业应建立以工程项目部及相关职能部门为责任中心，以可控成本为对象的管理体系。围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制，合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本；深化项目管理环节，加大管理力度，采取措施，使责任成本落实到实处，加强项目经费环节中的管理、项目资金使用环节中的管理和施工环节过程中的成本控制。重点抓好新工程的责任成本管理，施工企业首先应搞好摸底调查，编制责任分解预算。首先是由工程预算、物资、财务等部门对工地进行联合调查，综合考虑当地资源价格和施工组织总体安排，由预算部门编制责任成本分解预算，如果条件不明确，可参照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据暂估预算；其次是专家会审，确定项目利润上缴基数。专家应该综合考虑项目性质、同行业利润先进水平、公司要求达到的管理水平、项目技术难度、本单位同类项目历史先进水平、项目建造水平、项目班子成员管理水平、项目索赔指标等因素，以下达的责任分劈预算为基础，最终确定利润上缴基数。利润上缴基数应以全部工程收入上缴百分比的形式确定；最后是签订合同，实施过程不再变更。利润上缴基数确定后，应在项目工期的前三分之一阶段与项目经理部签订经济承包合同。合同签订后，利润上缴比例原则上不再变更。另外，在完成责任成本预算的基础上，认真做好工程分包管理工作，完善合同管理，实现风险转移，真正做到以收定支。
　　
　　(四)加强未完工程盘点管理，做好下属单位领导人员交接经营结果鉴定工作
　　企业如果对未完工程盘点管理不善或索赔工作跟不上，将可能出现潜亏。施工企业要加强对未完工程盘点的管理工作，尤其是对亏损较大、盘点工作量较大的单位，要给予高度重视，防止出现新的大的潜亏。同时，要做好下属单位领导人员交接经营结果鉴定工作。实务工作中，有时会存在领导人员交接前后年度经营结果出现较大反差的现象，主要原因是以前年度潜亏导致当年及以后年度出现了大额亏损，而前任领导早已调离或职务升迁，不容易鉴定其任期内经济责任。因此，施工企业必须做好对下属单位领导人员交接经营结果鉴定工作，包括对离任领导人员的任期经济责任审计工作。可以考虑采用先审后离制度，以防止出现由于领导人员岗位变动，离任者任期内经营结果很好，接任者任期首年度即出现大幅度亏损的情况。
　　
　　(五)加强税金缴纳管理
　　施工企业要高度重视税金缴纳工作，增强纳税意识，做好应交税金入库工作，税金特别是营业税金要在统一缴纳的基础上，扩展操作面，发挥资金结算及AB账户对资金全方位监控的优势，做到每笔资金入账的同时均及时计缴营业税。同时，要在加大资金流管理的基础上，筹集资金，尽快补交欠缴税款。将应交税金的资金保障形成制度，纳入企业管理考核范畴，保证应交税金的资金充足。
　　当然，在实务工作中加强施工企业成本管理还需要很多方面的努力，随着科学技术和现代经济的发展，施工企业的生产条件和社会条件也在不断地变化。因此，施工企业必须与时俱进，不断加强和改进施工企业的经营管理，建立适应现代企业制度的管理新体制，从而带动企业经济效益和经营管理水平的不断提高。
　　作者单位：中铁六局集团有限公司

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