商业银行管理中的流程再造

来源:用户上传      作者:

　　内容提要：国内商业银行仍然是按照职能部门划分管理权限的管理模式，在当前商业银行的竞争格局下，此时这种部门银行的管理模式给银行的经营管理带来诸多问题，符合现代商业银行理念的流程银行便被业界普遍接受。本文将流程银行与流程再造相结合具体阐述如何进行银行管理中的流程再造。
　　关键词：部门银行 流程银行 业务流程 组织管理流程民生银行再造
　　中图分类号：F830.3文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)11-048-04
　　
　　一、引言
　　
　　我国的银行业界参照国际先进银行的做法提出了流程银行的概念，其实这一概念跟解决我国时下银行业经营管理中出现的问题思路是不谋而合的。所谓流程银行笔者认为是通过流程来重新认识银行，银行是由若干交错流程构成的，通过流程的优化可以使银行的组织形态得到优化。“流程银行”首先强调的是以客户为中心，针对所有的业务流程都是站在全局的高度，对顾客、对流程负责到底。
　　从理论层面上看流程银行的概念可以追溯到迈克.哈默的企业再造理论(business process reengineering )和保罗.阿伦的银行流程再造理论(bank process reengineering )。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔・哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯・钱皮（James Champy）合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。保罗・阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造――存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程再造理论。他认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。因此，流程银行的概念可以理解为通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，改造传统的部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。
　　
　　一、流程再造的思路
　　
　　1、业务流程再造是构建流程银行的切入点
　　流程银行的构建是以流程再造为核心的，而业务流程的再造则是构建这个核心的切入点，由此引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，业务流程是与客户最贴近的环节，只有从这里切入，才能真正理解客户。业务流程改革的要点：
　　（1）突出核心业务流程。根据业务流程对客户价值贡献度的大小区分是核心业务流程还是边缘业务流程。这一点可以从价值链的分析入手，对于一个银行而言，任何一个产品或服务没有客户贡献度其流程都是不增值的流程，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动，那么这一活动必须从价值链中去除，或者将其边缘化即外包，或者与外部具有比较优势的公司进行合作，如员工培训、后勤以及科技开发等业务流程都可以进行外包或者合作。业务流程的再造应将能体现核心竞争力的业务作为重构的重点。在这一方面笔者觉得国内可以借鉴的是2005年中国银行江苏分行的基于构件技术的流程银行的再造，其再造基本的思路是每个岗位都是风险管理系统的业务构件，岗位的设置是根据内部业务管理流程梳理定出的，而流程再造的系统平台就要选择具有良好扩展性和应变性来适应银行业务需求的复杂性和多变性，在经过严格的技术论证后，在多家开发平台厂商中，江苏中行选择了面向构件技术的普元EOS（enterprise operating system）平台，最终实现了流程推动业务、事件驱动服务，将客户贷款流程打造成一流的业务流程。
　　（2）突出流程的多样化。传统银行职能部门模式过分注重业务流程的标准化，难以对付客户需求的个性化。根据不同客户群的需求推出具有差异化的业务流程，比如花旗银行在全球业务中针对越南不发达市场地区，主要业务方向是为美国等跨国公司和当地企业提供现金管理、短缺融资和外汇交易服务；而针对印度等国家则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务；在经济发展迅速国家如新加坡则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务；在经济成熟的国家如日本花旗银行致力于投行、信托、证券、租赁以及期货在内的全方位的服务。从花期银行的实例中我们得到的启发就是同一银行在不同的地区可以针对不同的客户市场尝试不同的核心业务流程，而不是计划经济时代就一直延续下来的银行经营的统一模式，如银行业务统一分为对公和对私业务，造成诸如银行排队严重的问题。
　　2、组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行
　　经过再造后的业务流程具有更贴近市场和客户的特点，这样就要求有反应迅速的组织机制，而传统的科层的金字塔式的组织结构存在信息传递慢，管理层次过多的状况，这样就必须要求对传统的组织结构同时进行相应的再造。另外传统的管理模式是先设职能部门和岗位，然后再设业务流程，这种组织架构方式完全有悖于根据业务流程进行定岗定职的理念，所以传统的组织结构无法辅佐变革后的流程。因此要使得我国商业银行的管理水平接近国际先进银行，必须在业务流程改造之后对银行的组织架构以及管理模式进行变革，否则即是形似而非神似。比如，交通银行是国内最早开始零售银行业务流程化改革的，2006年上半年交行将原有的零售银行按照业务流程拆分成规划部、产品部、风控制部以及营销部，加上汇丰银行的战略帮助本来可以实现成功的改革，但是这个流程化改革却不是很顺利，其中主要的原因笔者认为是国内银行的组织架构与流程银行理念下的业务条线下的扁平组织结构尚有距离，而国际先进商业银行之所以成功重要的原因之一，就是这些银行总体实行的是事业部制的组织架构，形成战略单元与业务条线紧密结合。
　　
　　二、民生银行流程再造的成功案例分析
　　
　　民生银行是国内商业银行中较早提出并实施业务和管理流程再造的银行，在2005年报中明确将推进流程银行的建设作为目前至今后几年工作的重点。其改革的目的是重新整合民生银行的市场资源和资本资源，以客户为中心，打造全新的商业银行模式和管理流程，从制度上和流程上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三大重大战略转型。其改革的总体原则是构建面向市场以客户为导向的业务管理流程及其组织结构，组织和流程设计从客户需求出发，实现前中后台分离并形成相应的经营管理单元，形成以客户服务为中心的完全覆盖的流程体系。
　　1、前台方面：构建市场营销体系，逐步实现事业部制管理模式
　　前台直接面向市场和客户，打造公司业务和零售业务两大业务板块的营销体系，按照管理流程设计产品部门，实行专业化营销。公司业务单元进一步按照产品和业务细分为公司业务、小企业业务、贸易融资业务和投资银行业务，建立各业务线营销服务的全流程管理。其中小企业业务已经建立事业部制，实行工厂化的信贷管理模式，其他的业务板块在向独立核算的事业部模式靠拢。
　　民生银行在广州和深圳分行公司业务集中经营的基础上，进行全行各分行推行公司业务集中经营的改革。基本的经验是：将原有支行下的公司业务职能全部集中到分行，变以支行为单元的公司业务体系为分行为单元的公司业务体系，组建分行公司业务管理部，负责分行公司业务市场规划、产品和信息支持以及激励考核等。然后按照区域分行的经营特点组建若干行业金融中心，原有公司业务人员根据自身业务专长以及改革需求分配到各行业金融部进而组建专业化的营销团队。此时支行转变为零售业务的一个分销渠道，主要负责营销、服务和结算。

　　 2、中台方面：构建资产负债管理体系和全面风险管理体系，逐步形成专业化的资源配置和风险管理制度
　　中台主要实现资源配置和风险管理两大功能，形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。资产负债管理体系下设资产负债管理、财务管理和资金交易三大部门，资产负债管理部门负责流动性管理、资金内部定价以及资产负债的组合管理。财务管理负责财务控制和财务资源配置。资金交易部门负责按照流动性和组合管理开展资金交易。风险管理体系设立授信、监控、合规审查和稽核等部门，负责全行的风险政策的制定、风险评价和风险监控。
　　3、后台方面：构建信息技术和营运支持体系，逐步建立强大的信息管理、人力资源管理和后台业务集中处理的集中化运营平台
　　民生银行的后台营运支持体系包括科技开发、业务系统和管理信息系统、人力资源管理和会计业务集中处理等多个支持部门，集中化为业务发展提供后台支持。会计业务后台集中处理，实行前台分散受理、后台集中处理的管理模式，在业务处理中心实行流水线作业，提高了业务运作效率，并且成为防范和管理操作风险的有效机制。
　　由民生银行的经验可得国内商业银行进行流程银行的构建并进行流程银行的改革的关键之处是以客户为中心原则，以市场和客户需求来设计业务和管理流程，并进行组织结构的重塑。民生银行的改革只是指明了方向，但是如何设计差异化的流程、如何从价值链角度整合和优化业务流程以及如何设计事业部制避免业务单元资源和信息的孤立等问题还要依据各个银行的具体情况来确定。
　　
　　三、银行流程再造后的特征
　　
　　不论是国外先进的商业银行还是国内较早地进行流程改革的商业银行，他们都是以业务流程为主导而不是以部门为中心的经营管理模式，建成了以客户为中心、条线运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约的业务流程。他们通常有以下几个方面的特征：
　　1、管理架构和业务流程以客户为导向。一方面对客户进行细分，按照客户为中心的理念构建业务管理架构，形成合理的业务流程基础。这也是我国银行业解决银行排队问题比较理想的方法之一。另一方面就是按照不同客户需求和为客户提供差异化、优质化服务的思路来设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。
　　2、实行业务条线垂直运作和管理。总分行之间实行上下垂直的一体化的运作和管理，各业务条线（模块）具有相对独立的事权、人权和财权，使得委托代理关系得到根本的改善。银行的各项业务以流程为中心纵向展开，而不是在专业部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，为流程管理提供信息支持。比如，中国银行江苏分行将新的业务流程节点对应一个岗位，岗位之间职责明确、业务规则清晰，减弱了职能部门的意义，实现了一人多岗，提高每一个工作岗位的效率。在流程银行中各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行的高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。
　　3、实现集中化的营运管理。利用信息技术和工作流程 技术，将结算、核算、监督、客户关系管理等大量中后台业务进行集中处理，形成前台受理，专门机构后台集中处理业务的运作模式。这样的运作模式有利于业务运作效率的提高和操作风险的控制。
　　4、合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调都必须有详细的作业规则和要求，管理人员在原来职能部门下自由发挥的地方受到约束。所以在流程银行中合规异常重要，通常在业务条线之外单独设有合规部门，由于实行了业务垂直化管理，每一个线条都要制定详细而且统一的规则，链条上的业务人员和机构只能执行统一的规定。
　　
　　四、银行流程再造后的优势
　　
　　1、流程银行的再造有利于服务质量的提高。服务并不是一个简单的服务态度问题，而包括效率、效益以及安全等在内的综合性问题。服务的这些特性通过流程来实现，只有便捷和高效的业务操作与处理流程才能为客户提供便捷安全的服务。另一方面，客户在安全的前提下希望能有收益，所以谁能提供成本较低、收益较高的金融产品和金融服务谁就能吸引客户，这就要求银行有效降低营运成本，实行集中化的中后台处理。
　　2、流程银行的再造有利于提高银行的风险控制能力。在目前的管理模式下，银行的风险透明度不高，风险识别有一定的困难，总分行的信息不对称，潜藏风险忧患。在流程银行下可以通过风险管理条线以及财务管理条线等业务条线管理，形成风险管理多管齐下的局面。另一方面，通过流程优化，形成前中后台相互分离和制约的机制，能有效地规避操作风险。
　　3、流程银行的建设有利于银行进一步提高金融创新的能力。商业银行要进行以客户为中心的金融创新，就必须进行充分的市场调研，建立完善的客户数据系统，为客户提供细分化、个性化的金融产品和高效的金融服务方式，这些目标实现必须要借助于高效的业务流程。
　　
　　小结
　　
　　流程银行目前只是被人们普遍接受的一个概念雏形，虽然国内有许多意识超前和创新观念较强的银行已经开始进行银行的流程化改革，但是鉴于我国的商业银行的经营环境以及改革的阻力，流程银行要真正普遍推行还有一段很长的路要走，不管怎样银行管理中的流程改革是会坚定地走下去的，而且目前国内商业银行也正在进行中。
　　
　　作者简介：
　　周晓芬 上海理工大学管理学院

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1407902.htm