以新思维获得新商机
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作者: 鲁 丹
要创造新的市场空间，需要一套不同的思维方式，应放开视野，超脱羁绊，做些有条理的探索。这样才能发掘人所未见、而且代表真正价值突破的新商机。
硬碰硬的竞争可能非常惨烈，尤其是当市场陷入成长停滞或成长缓慢之时。陷入这种处境的经营者，几乎无不感到无奈，希望另辟蹊径，摆脱旧市场的羁绊。他们通常都知道只有创新，才有希望别树一帜，可是却不知道如何创新。劝人家通过发展创新策略获得新的市场和利润源泉，通常说来容易做来难，甚少有人能够提出具体建议。
将近10年来，我们一直在研究利润源泉创新的问题，一直在研究企业界对于创造新市场，以及改造原有市场，究竟有哪些不同型态，并发现了其中的6种基本做法。这些做法均得自用新的观点，来检讨熟悉的数据，没有一种需要特别的、别人能做到而自己做不到的条件。
大多数公司一心与对手较劲，想要压倒对方，因此，它们的竞争通常集中在一些基本范畴里，策略亦大同小异。这些公司对“我们这一行如何如何竞争”从骨子里拥有一些相同的信念，对行业中的诸多事物都拥有一套传统的看法，结果是，他们的看法愈是近似，竞争策略亦就愈是雷同，最后都落到逐渐改善成本或品质，或两者齐头并进这样几条老路上来，鲜有创新可言。
要创造新的市场空间，需要一套不同的思维方式或曰思维路径。经营者不要只在既有方式或既有思路上苦寻良方，应放开视野，超脱羁绊，做些有条理的探索。这样才能发掘人所未见、而且代表真正价值突破的新商机。
检讨替代企业
一家公司不仅必须与同行企业竞争，也必须与提供替代产品和服务的其它企业竞争。顾客在做每一种采购决定时，都会暗中衡量各种替代品，只是一般人做这种决定时，通常不太自觉。比方说，如果你打算进城用餐和看表演，你脑子里的某个层面可能会先盘算一番，决定究竟要开车、搭火车或叫出租车。不论是个别消费者或企业采购员，都有这种直觉思考程序。
但是，不知道为什么，一旦变成卖东西的人，我们经常放弃这种直觉思考。卖东西的人很少有意识地思考顾客面对各种替代产品，如何做取舍。在同一行业里，价格和产品形式一有变动，甚至只要推出新的宣传广告，都可能引起竞争对手强烈反应。但是，替代企业这样做，却难得受到注意。专业期刊、同业商展、消费者评鉴报告，都在加强划分各种行业的壁垒。但事实上，存在于替代企业之间的空间，为企业的价值创新提供了诸多机会。
以一家叫做家庭站的公司来说，这家对北美自力装修市场造成革命的公司，在短短的20年内，就发展成一年营收240亿美元的大企业，连锁店超过660家，并创造了超过13万个新的工作岗位。家庭站这种惊人成长，并不全靠抢占其它五金店的生意。相反，它把普通屋主变成自力装修好手，并因此创造出新市场。
家庭站的成功有很多原因：采用仓储式店面；开店地点成本较低；为顾客提供周全的信息和技术指导；结合大卖场和低价格，藉以创造高营业量和规模经济效益。但是，这类解释忽略了更根本的问题：家庭站当初是怎么得到启示，藉以改革和扩大市场？
家庭店曾经检讨当时的家庭装修需求市场，发现消费者大致有两种选择：找承包商代为装修，或者到五金店买工具和材料自己动手。家庭站探讨顾客如何在这些不同方法之间做选择，并因而获得启示(切记：这种分析必须涵盖整个行业，不能局限于公司层面）。
一般人为什么要找承包商？这当然不是因为他们喜欢让陌生人到自己家里，向他们收取昂贵费用。这也绝不是因为他们喜欢向老板请假，待在家里苦等工人出现。事实上，专业承包商只占了一个绝对的优势：他们拥有一般屋主缺乏的专业知识和技能。
因此，家庭站的主管决心协助装修知识有限的顾客，提高他们的能力和信心。他们招募富有工艺经验的销售助理，通常是当过木匠或油漆工的人。这些助理先接受训练，学习如何协助顾客进行各种装修工程，例如安装橱柜或建造阳台。家庭站也在店里开班，向顾客传授水、电、木工之类的技术。
为了了解家庭站成功之道的其它因素，不妨反过来看另一个问题：消费者何以舍专业承包商而就五金店？最明显的答案当然是省钱。但是，有一些因素让一般五金店成本居高不下，虽然大多数顾客并不需要这些条件：把店面设在市中心、提供就近服务、采用漂亮的展示架。因此，家庭站消除这些耗钱的因素，采用自助式的仓储陈设，减少经常开支和维持费，大量采购以降低成本，并尽量避免缺货。
基本上，家庭站用比传统五金店低得多的价钱，向顾客提供专业装修商的专门知识和技能。藉着结合这两种行业的优势，并消除或减少其它外在因素，家庭站把家庭装修方面潜在的巨大需求化为现实。
过去10年许多耳熟能详的成功事例，都采取这种借着探讨各种替代产品和服务，创造出新市场的模式。联邦快递和优比速，以及西南航空公司，都是个中翘楚。前二者用接近电话的速度投递邮件，后者则结合飞行速度、便利的密集班机，以及堪与开车旅行匹敌的低廉费用。值得注意的是，西南航空公司把开车视为潜在对手，却不考虑巴士等其它地面交通工具，因为搭乘巴士长途旅行的美国人有限。
检讨相关企业共同策略
借着检讨替代企业，可能发掘新的市场空间，检讨相关企业的共同策略，亦有可能得到这种启发。我们所指共同策略，是同一个行业里，被普遍采用的企业策略，致力寻找差异化的路径，经常可以发掘出新的市场。例如，罗夫・罗兰即在服饰界创造出有违常理的全新市场：毫无“时尚”可言的时尚市场！罗夫・罗兰是第一家成功地在全球打响品牌的美国时装设计公司，全球零售额业已超过50亿美元。
30多年前，在罗夫・罗兰创立之初，几乎每一个时装界专家都把它批评得一文不值。他们质问它有什么“时尚”可言？罗夫・罗兰的设计毫无创意，怎么可以卖得这么贵？但是，这些毫不容情地批评罗夫・罗兰的人，却照买它的衣服，世界各地富人也趋之若鹜。罗兰服饰不追求时尚潮流，正是它最大的长处。罗夫・罗兰的做法，完全体现了高级服饰市场两大共同策略：名牌设计师的高级成衣，以及巴巴利、雅格狮丹之类走高级路线，可是价格较低的传统系列名牌服饰。
罗夫・罗兰通过比较发现，时装公司殚精竭虑创造的时髦设计，对于大多数花得起钱的顾客，却正好是高级服饰的致命伤，因为这些顾客没几个人拥有必要的知识、气质或身材，能把这么具有创意的衣服穿出品味来。在另一方面，舍名家服饰而就传统系列的人，追求的是物有所值、经久耐穿、永不褪流行的高品质。
罗夫・罗兰利用高级服饰市场两大共同策略之间的空间，成功创立了自己的品牌。不过，它并不是就这两者之间的差异，取其中庸之道。相反，罗兰掌握了截长补短的窍门。它的名家招牌、典雅的店面、高级质材，对大多数购买高级服饰的顾客正是投其所好；它切合时宜的古典设计和价格，则反映传统系列的优点。借着结合这两大共同策略最诱人的因素，并消除或减少其它一切因素，罗夫・罗兰不仅抢占了这两个群体的市场，也吸引许多新顾客进入这个市场。
对同行共同策略做全盘检讨，通过差异路径因而发掘新市场空间的事例并不少见。在豪华车市场，丰田的凌志系列，用接近卡迪拉克和林肯等较低档车系的价格，提供奔驰、宝马和捷豹等高档车系的品质，闯出一片新天地。新力公司的随身听是另一个例子。新力把手提音响的音质和帅气形象，与晶体管收音机的轻便小巧加以结合，在上个世纪七十年代末创造出个人袖珍立体音响市场，并成功地抢占顽固执行两个共同策略的企业的市场。此外，随身听造成价值方面的大跃进，为这个市场吸引到许多新顾客，包括慢跑族和通勤族。
检讨顾客的连锁群
在大多数企业，所有竞争对手对顾客群都有共同的定义，而且它们都把目标锁定这些顾客。其实直接或间接涉及采购决定的顾客，经常形成连锁群。花钱购买产品或服务的采购者与实际使用者可能不是同一个人。在有些情况下，除了这两者之外，还有一些重要的“影响者”。这三个群体可能互相重叠，可是经常不尽相同。
他们对价值通常有不同的看法。例如，企业采购员最在乎的可能是价格高低，公司里面的使用者则关心东西好不好用。同样的，零售商可能很重视厂商及时补货的能力和具有创意的融资，消费者对这些则漠不关心，虽然这种系统对他们影响重大。
一个行业里的不同公司，经常锁定不同的顾客群，例如大群体或小群体。但是，同一个行业经常锁定单一顾客群。例如，制药业就非常重视“影响者”，也就是医生；办公室用品业锁定企业采购部门；成衣业主要是卖给使用者。这种情况有时带有强烈的经济理由，可是经常是日久成习，也没有人质疑。
向一个行业应该锁定哪个顾客群的传统看法挑战，经常能够让人发掘新的市场空间。借着检讨各个顾客群体，企业能够对如何重新设计价值曲线，以吸引以前忽略的顾客群，获得新的启示。
彭博公司就是个例子。10年多以前，彭博成为全球规模最大，也最赚钱的商业信息供应机构之一。在彭博公司创立之前，路透和德励财经信息网络把持了网络金融信息业，向经纪人和投资界提供实时新闻和报价。这一行锁定的顾客群是金融机构的信息经理，而这些经理非常重视标准化的系统，因为这样他们的日子比较好过。
彭博觉得这不合理，因为每天为雇主赚进或亏损几百万美元的是交易员和分析师，而不是信息经理。因此，彭博设计出一套对交易员更有用的新系统，配合使用简便的终端机，以及标示出金融符号的键盘。这套系统也附有两个平面监视器，让交易员能够同时看到他们需要的一切数据，而不必开关好几个窗口。由于交易员必须先分析数据，才能采取行动，彭博为它的系统附上分析功能，只要按一个键即可启动。这样交易员和分析师就不必再像以前一样下载数据，用铅笔和计算器做重要的金融计算。用户能够迅速输入“假设”情况，计算出各种不同投资的回收，也能够对历史数据做纵向分析。
通过锁定使用者，彭博也看出交易员和分析师私人生活中的矛盾现象。他们收入极高，可是工作时间极长，根本没时间花钱。彭博知道市场每天都有一段时间比较清闲，交易活动很少，因此决定增加信息和采购服务，用以丰富交易员的私人生活。交易员能够透过这个系统，购买鲜花、衣服、首饰之类的物品，安排旅行活动，获得有关佳肴美酒的数据，或是查看房地产数据。
彭博接着把锁定对象从采购者转移到更上游的使用者，创造出与这一行的传统作风非常不同的价值曲线。交易员和分析师利用他们在公司里的势力，迫使信息经理采购彭博的终端机。彭博不仅成功地抢走竞争对手的顾客，也使市场为之扩大。该公司创办人麦克・彭博说：“我们这一行不必势不两立。我们的顾客负担得起同时拥有两套不同的产品。有许多机构除了用我们的系统，也采用别的金融新闻服务，因为我们提供不一样的价值。”
许多企业都存在这种创造新市场空间的机会。不要拘泥于本行对顾客的传统定义，不妨设法探究有哪些人能够成为、也应该成为目标顾客群，这样经常能够发掘创造不同价值的全新方法。
检讨辅助产品和服务
产品和服务很少存在于完全封闭的环境里,在大多数情况下，其它产品和服务会影响它们的价值。但是，大部分行业的产品和服务都有一个范围，而所有竞争对手都集中在这个范围里互相较劲。以电影院为例。许多人出门看电影，必须找保姆带孩子和找地方停车，而这两者是否便利和费用高低，会影响看电影的价值，虽然这些辅助服务完全超越电影院的传统定义范围。很少有电影院老板会去操心顾客找保姆的难易或开销，但是他们实在应该在这方面用点心思，因为这会影响他们的生意。
许多行业蕴含的潜在价值，经常隐藏在辅助产品和服务里。要发掘这些价值，关键在于确定顾客在选择一种产品和服务时，从头到尾经历过哪些程序。这方面有个简单方法，那就是思考顾客在使用你的产品之前、之时、之后，经历过哪些情况。去看电影之前，必须先找好保姆、把车停好。操作软件和应用软件是跟计算机硬件一起使用。在航空公司业，乘客下了飞机必须使用地面交通工具。
辅助业务会分散一个行业本身产品或服务的价值，可是针对这些辅助业务下功夫，可能创造新的市场空间。以美国的博德士图书音乐公司和庞诺公司为例。上个世纪八十年代末，美国图书零售业不断走下坡。美国人看的书愈来愈少。大连锁书店陷入火拼，独立的小书店濒临消失。就在这种情况下，博德士和庞诺创造了“超级书店”这种全新模式，让整个行业气象焕然一新。这两家公司只要进入任何市场，当地人看的书总数经常暴增50%以上。
书店的传统业务定义很狭隘，完全只顾卖书。顾客进门，买了书掉头就走。但是，博德士和庞诺用更开阔的眼光，来探讨一般人买书时所寻求的整体经验，并专注于投合其中一个重要因素：终生学习和发现新知的喜悦。这个程序涉及具体的买书，同时也包括一些相关活动：寻找和搜猎、评估自己有意购买的书、实际翻阅这本书。
传统的连锁书店让消费者感到严重缺乏效能和不方便。它们的工作人员通常只受过收帐员和补货员的训练，难得有人懂得如何协助顾客寻找他们想要的书。小书店则书籍种类非常有限，经常让想要寻找特定书籍的人败兴而去。如果最近没有看过称赞某些书的书评，或是听到朋友推荐某些书，一般人不太可能惠顾这些书店。而且这些书店都不喜欢顾客任意翻阅书籍，迫使顾客必须冒很大的风险买书，因为除非把书买下来，否则他们不可能知道自己喜不喜欢这本书。书只能带回家去看，不能泡在书店里光看不买。
博德士和庞诺从这些辅助活动，看出有待开发的价值。他们招聘对书籍知识渊博的工作人员，协助顾客挑选书本。许多员工拥有大学或更高深的学位，而且每个人都爱书成痴。此外，员工每个月都有一笔购书款，老板甚至鼓励他们在生意清闲的时候埋首书堆。
这些超级书店存书超过15万种，而一般书店大约只有2万种。店里准备了安乐椅、书桌、沙发，鼓励买书的人坐下来慢慢浏览，不必匆匆忙忙地翻阅一两页，不妨从头到尾细读。店里的咖啡吧、古典音乐和宽阔的走道，都让人宾至如归而流连忘返。书店开放到深夜11点才打烊，让读者有地方轻松地度过一个晚上，怡然享受书香，不必买了书掉头就走。
超级书店重新定义了书籍零售业的服务范围。它们把这一行从卖书，变成推销“阅读和探索知识的乐趣”。不到6年间，博德士和庞诺已成为美国两大连锁书店，旗下共有650多家超级书店。
我们还可以举出其它许多公司利用这种方法，创造出新市场空间的例子。维京娱乐集团的商店，结合激光唱片、录像带、计算机游戏、音响设备，以满足顾客一切娱乐需求。戴森公司设计的吸尘器取消了集尘袋，为消费者免除购买和更换集尘袋的费钱而又烦人杂务。捷利康公司的沙利克癌症中心，把病人可能需要的各种癌症治疗集中在一个设施里，让病人不必在各个专门设施之间往来奔波，为自己需要的每一种服务分别预约。
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