浅谈铜冶炼企业人力资源管理的问题与对策

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　　摘 要 在人才队伍建设、绩效考核、薪酬激励以及员工培训等方面，深入剖析当前金隆铜业有限公司人力资源存在的主要问题和难点，并针对性地提出了优化岗位劳动力组合、健全绩效考核和薪酬激励机制以及深化培训管理的若干对策。
　　關键词 人才 人力资源 绩效 薪酬 培训
　　随着市场经济的发展和企业人力资源管理水平的逐渐提高，人才资源尤其是知识型人才的创造力已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。但是，目前金隆铜业有限公司（以下简称金隆公司）在人力资源管理方面还存在许多不足之处，亟待改进。
　　一、金隆公司人力资源存在的主要问题
　　（一）人力资源结构不合理。
　　1.员工年龄结构趋于老化。由于金隆公司岗位定编的控制，从投产初期开始连续近10年没有招收新员工，虽在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，人员老化、年龄结构失衡、工作岗位接替等问题逐步显现。近几年来虽招收了部分高职生及大学生来补充“血液”，但年龄结构老化趋势仍未根本改变，目前公司25～35岁员工占在册员工比例不足17%，36～50岁员工占在册员工比例高达57%，在册员工平均年龄已达45.2岁，在国内外同行业中处于偏高位置。
　　2.掌握专业技术的人力资源亟须加强。随着科学技术的不断发展，企业发展的特征主要体现在科技的高度发达和分工的精细化，需不断提升自身管理的专业化和技术化水平。随着现代化程度的不断提高，对公司的专业技术水平提出更高的要求，尤其是学历层次较高的技术人员。目前，公司员工本科学历及以上人员不足30%，高级及以上职称的占在册员工的比例不到8%，其中青年员工已逐渐成为各主要岗位的核心力量，但青年员工往往思想多元，[1]兴趣广泛，关注点多，对严格管理制度体系下的日常业务容易感到乏味，以及随着国家区域经济发展，人才市场薪酬逐步拉开差距，对处于“非稳定”状态的青年员工具有很强的诱惑力。近几年来，公司专业水平高和市场竞争力强的机电仪和商务人才流动率较高，高水平的专业人才青黄不接，关键操作与管理岗位很难找到合适的人员，给企业人力资源合理调配带来压力，不适应企业发展。
　　3.员工承担的工作负荷“超载”。金隆公司遵循精干、高效、合适的原则，在历经三次大规模的生产挖潜改造以后，劳动定员仍是年产10万吨阴极铜时的500人定员。在边生产、边改造的前提下，各部门不仅要完成年度生产经营计划，还要完成各项工程建设任务，员工始终处在高压力、快节奏的工作状态。对新上项目、新进设备性能的消化吸收、运行操作、人机磨合与设备管理等紧迫任务必须要在短时间内完成。各岗位员工不仅要承受着超负荷的体力劳动，精神上也承受着巨大的压力。随着用工市场薪酬的普遍上涨，公司员工待遇优越性逐步降低，部分员工已难以释放高劳动强度、高压力下的情绪。
　　4.职务能上不能下现象存在。人才“蓄水池”是企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。一方面招聘优秀大学毕业生，在公司轮岗实习培养，使其熟悉公司生产工艺流程、业务模式与运作，培养成为公司骨干力量；另一方面，借助内外部人才市场，在内外部人才信息与内部人才需求之间建立有效的“缓存”。目前公司“蓄水池”以及优胜劣汰的竞争机制未健全，无法创造鼓励人才脱颖而出的环境，使许多员工压力不到位、工作积极性不高。
　　（二）人力资源管理效果不明显
　　1.绩效考核制度执行不到位。金隆公司每年制定组织绩效考核方案，涉及安环、设备、5S、治安、消防考核标准，并将年度预算目标层层分解形成各级组织的组织绩效目标，让全体员工感受到压力的同时，也能够共享企业的发展成果，但随着时间推移，各级组织规范执行的力度降低， 轮流突出、吃大锅饭的不正常的人力资源考评现象偶有存在。
　　2.没有完全做到能岗匹配。能岗匹配原则是指尽可能使人的能力与岗位要求的能力达成匹配。人力资源管理应当结合企业对人才的真正需求，招聘与岗位匹配度高的合适人才，[2]使企业人力资源最大化。而企业往往有意识的招聘高学历、高素质人才，忽略了企业的真实需求。
　　3.培训管理缺乏规范性、科学性。[3]在人才引进后，缺乏对人才需求的整体研究和规划，未能结合公司一人多岗、一岗一能的实际要求，制定完整的员工培训计划，培训方式的创新与灵活推进力度不够，针对性不强。
　　4.薪酬激励功能弱化。薪酬是企业对员工工作态度、行为和业绩等所做出的回报，员工对企业贡献与回报成正比，才能激发员工工作的积极性。公司目前的薪酬体系对员工的学历、职称比较看重，而对员工具备的工作能力和经验、对企业的回报方面没有体现，造成薪酬水平不能反映岗位责任与能力，直接影响有能力、有经验的员工工作热情，会有消极怠工的现象发生。同时公司呈现出在同一个薪酬宽带内的薪酬偏低的员工积极性不高，薪酬偏高的员工主动性不强的不良现象，有效的激励环境失去原有效果。
　　（三）企业文化影响力不够
　　企业文化是“企业的黏合剂”，可以把企业员工紧紧的黏合、团结在一起，使员工目的明确、协调一致，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力。企业文化教育减弱，就会使员工缺乏与企业发展战略相匹配的价值观念，对公司的认同感降低。
　　二、人力资源规划及对策
　　（一）优化岗位劳动力组合，盘活现有人力资源
　　1.秉承“以事定岗，因岗定人”的原则。围绕企业生产经营战略目标，认真开展组织结构和工作任务的设计、实施，同时，充分考虑员工知识、职称技能、年龄、岗位特殊性和饱和度，从改善员工层级、素质结构、风险控制着手，根据岗位编制缺员情况、公司持续发展的需要，及时补充、储备人员，加快专业人才、复合人才的培养，优化公司岗位编制结构，如正式工替代劳务工等，为公司未来业务发展奠定人力资源基础。 　　2.科学定岗定编，合理配置人力资源。[4]企业内部岗位编制冗余会影响员工士气和凝聚力，不利于企业巩固和提高行业地位。金隆公司在阴极铜年产能稳定在45万吨的情况下，倡导“大岗位操作”“一专多能”，消除岗位与岗位之间存在工作量不匀的现象，并针对公司一人担当的岗位人员即将退休，实行超编配置，以“导师带徒”的方式实现平稳过渡。加快员工专业结构和年龄结构调整，有计划地引进高校毕业生。确定适度从紧的定岗定编方案，结合公司实际，有步骤有计划地持续优化用工模式，建立不同层次员工队伍的动态管理机制。
　　3.发挥“蓄水池”人力储备功能。建立健全人力资源“蓄水池”机制，完善《人力资源储备教育培训管理暂行实施细则》，通过以培训为主要内容的日常管理，提高员工的综合素质，培养具备某些方面潜质的后备专业技术人才，挖掘员工潜能，建立管理、技术、操作人员后备人力资源库，使广大员工真切体会到自上而下的生产经营压力、岗位竞争压力。
　　4.实行岗位轮换，人才合理流动。通过岗位互换将不同才能、知识的员工进行优化组合，以培养员工全方位的管理和专业知识，从而实现能力互补。提倡一专多能生产型岗位员工，实施多技能多工种岗位培训，对管理、技术岗位实施AB岗制度，关键岗位实行定期轮岗制，业务、行政管理等岗位人员在一定的时间内进行流动，在培养员工多角度考虑问题的同时，增进岗位间互相理解，促进部门之间高效的协作与配合。
　　（二）健全绩效考核和薪酬激励机制，创造公平竞争环境
　　一是定期市场薪酬调研，建立健全员工能力与岗位价值相对应、收入与业绩相匹配的薪酬体系，遵循“对外竞争性”与“对内公平性”的原则，保持与铜陵地区同等幅度的人工工资增长比例，使公司的薪酬水平在同行业中具有竞争力。二是不断健全与现代企业制度要求相适应的激励与约束机制，[5]提升中层人员工作绩效管理效果，金隆公司制定了《中层管理人员考核办法（暂行）》。每月定期对中层管理人员进行评价，并作为中层管理人员选拔任用、岗位调整、降职降薪等重要依据，以发挥竞争机制对管理员工的导向作用，时刻保持饱满的工作热情的高昂的斗志。三是重视员工需求的多层次性，提供适合其需求的晋升通道，以物质奖励和精神鼓励相结合，激励员工价值最大化，满足员工幸福感、获得感。完善《职位与任职资格管理标准》，通过岗位练兵、技术比武、劳动竞赛等活动，锻炼和培养员工专业业务技能素质，根据日常考察和年终考评，对符合任职资格标准的员工，安排到合适的岗位，激发其内在潜力。
　　（三）深化培训管理，追求效果最优
　　员工的专业技能和素质提升，需要企业以持续有效的员工教育和培训来支撑。为此，金隆公司将根据企业发展战略目标，以提高员工素质和管理水平为重点，不断为员工提供培训和学习机会，使员工的专业知识储备、专业技能、能力水平不断提高，实现企业人力资源投资和增值。
　　1.每年底，对公司、课室和个人的培训需求进行调查和分析。在深入调查分析的基础上，提出《年度培训计划》，明确培训目标、考评标准和考核方式等，并每月定期组织开展培训考核评估工作，跟踪员工培训进度和知识掌握情况，了解和处理培训中存在的问题，确保培训效果。
　　2.立足于长远的新员工入职培训。新员工未来选择如何在企业中表现自己的才干、决定自己是否在企业长期发展，很大程度上取决于最初进入企业这段时间的经历和感受。为提高新员工培训效果，金隆公司将开展以提高员工“三力”（全员胜任力、通用胜任力和专业胜任力）为目标的入职培训，保障公司后继人才队伍的建设。
　　3.实施网络培训，倡导层级授课，鼓励自学研讨。开通专门培训网页，全天候为各类员工提供各专业的学习资料供员工学习。适时组织各层面员工，由公司及相关部门、课室负责人亲自授课，使公司上下保持一个“声音”、一种“步调”，推进安全、环保、质量等专业管理的持续优化。鼓励员工充分利用业余时间或工作间隙，有针对性地学习与本职工作或关联业务息息相关的新知识、新技能，整合、巩固，提高岗位技能。
　　（四）弘扬企业文化，体现员工价值。
　　1.加强企业文化建设。完善企业文化的核心内容，突出新形势新要求下的先进企业文化，激发和调动员工的工作积极性、主动性和创新性，挖掘员工的潜能，提高企业的整体素质，营造有利于金隆持续、稳定、健康发展的文化氛围。
　　2.加强员工的素养教育。以企业文化教育为抓手，使员工的思想观念、行为规范不断融合到公司文化体系当中，以增强员工的凝聚力和自豪感。每年对员工进行年度绩效考评，树立典型，宣传务实、高效的工作作风，营造体现员工价值的文化氛围，为持续推进公司发展做出更大的贡献。
　　3.强化自主管理。通过层级合理授权，将管理权下移，各级员工在承担责任和任务的同时，拥有与之相对应的权力，以增强员工的主人翁、责任感。公司人性化的管理，为员工创造良好的工作、学习、生活环境，使员工对企业产生依恋感，这种情感约束能很大地影响企业的人才流动率。
　　三、结语
　　人力资源是公司生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的因素，虽然企业在人力资源管理中还需要不断探索出与企业发展相适应，与工作岗位相匹配的，集科学化、制度化、人性化于一体的人力资源管理之路，消除人才资源流失可能给企业带来的损失。因此，企业在对人力资源日常管理中，必须结合公司人力资源现状，建立公司“十三五”人力资源发展规划，完善有利于企业发展的人力资源管理体系，持续和系统分析企业在不断变化条件下对人力资源的发展要求，实行有效的绩效考核和薪酬激励机制，营造公平竞争环境，疏通交流互动渠道，开辟互利共赢局面，为提高企业综合绩效和长期稳健发展打下坚實的人力资源基础。
　　（作者单位为金隆铜业有限公司）
　　参考文献
　　[1] 魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].吉林大学，2015.
　　[2] 王滢.江苏金坛BH公司人力资源管理现状分析及对策研究[D].苏州大学，2014.
　　[3] 韩建青.国企人力资源管理现状及应对措施[J].经营管理者，2014（4）：180.
　　[4] 谭宏.浅谈企业人力资源管理存在的问题及对策[J].企业文化，2015，12（25）：123.
　　[5] 陆江东.企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国商贸，2014（28）：53-54.
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