80后员工管理浅析

来源:用户上传      作者: 王 颖 邢丽娜

　　[摘要]80后近年来已经逐步进入职场,成为职场上新的较具影响力的成员。80后在知识背景、价值观和个性方面与前一代有明显的不同。在许多人的脑子里有一种偏见,认为80后一代是“跨掉的一代”、是“避世的一代”等。恰恰相反,80后具有许多优势,更符合倡导创新文化的时代要求。本文从80后群体的特点入手,探讨在当今社会日益重视以人为本的文化管理的趋势下,怎样有针对性地对80后员工实行管理,实现其与组织的双赢。
　　[关键词] 80后 以人为本 人力资源管理
　　
　　他们生于20世纪80年代的中国,他们是独生子女的第一代,他们成长于中国社会从传统走向现代的巨变之中,他们在全球化浪潮的冲击下迈入青春,他们属于21世纪的全新的一代。
　　发生于20世纪七十年代末的一场翻天覆地的大变革,造成了沿革多年的历史和社会心理的突变,整个社会生活环境的变化,使得生于80年代的孩子们在价值观念、行为方式上都与前数代人有了巨大的差异。他们的成长环境比所有前辈们都优越,但也有可能比所有前辈都糟糕。社会稳定物质充裕祖辈父辈的万千宠爱集于一身,但许多爱护并非以他们所希冀的方式出现。他们在成长过程中遭遇了许多问题,但社会却因为缺乏经验而束手无策。他们得到了所有的爱,但是不被理解,他们是孤独的“宝贝”。
　　如今80后已经不可逆转的登上了职业的舞台, 成为中国各个企业不可或缺的一分子,已经或正在成为企业发展的中坚力量。他们正用自己年轻的冲劲和激情为企业注入新的活力,带来新的生机,给企业储蓄了强大的发展后劲。怎样更好地实现80后员工与企业的匹配已经成为企业管理者不得不面临的新课题。
　　一、80后的特点
　　1. 80后价值观由“理想型”向“现实型”转变
　　80后出生在改革开放初期,这一时期,计划经济开始向市场经济转轨,西方的科学技术和思想文化大量涌入中国,对我国的传统社会造成了极大的冲击。在这样一种冲击下,中国社会逐渐由精神导向演变成物质导向,即强调功利,看重眼前利益、追求物质享受。在这样一种环境下成长起来的80后,与80前群体相比,更加注重实际,而对理想、信念不太看重。
　　2. 强调以自我为中心,对个人期望高
　　上世纪六七十年代出生的人基本都成长于多子女家庭,父母的爱对他们来说是不可控的,需要自己去努力争取;而80后群体中有很多人都是独生子女,他们从出生开始就得到了父母非常多的关爱,这使得他们的自我意识非常强烈,凡事都以自我为中心。他们比其他任何一代人都更希望能够从头到尾按照自己的想法工作,这也使得他们成为同时和领导眼中最令人烦恼的一代。同时,具有强烈的好奇心和探知欲望,喜欢问为什么。此外,他们期待企业建立一个开放的工作环境,不畏惧为企业的发展提供自己的意见,希望有主权进行决策,同时也希望得到领导的反馈意见。
　　3. 80后情绪变化大,生活压力大,但抗压能力差
　　80后在成长期间基本没遇过什么挫折,因而他们对生活的美好期望比现实要高出很多,但是他们面临的经济压力和工作压力也非常大,即将面对买房、结婚、赡养父母等种种问题,这些压力使得他们容易产生挫败感,从而产生心理健康问题。
　　4. 学历较高
　　80后比起70后,学历平均水准有明显提高,这是近几年我国高校扩招的必然结果,反映了我国教育事业的发展和新一代文化素质的提高。直接好处是为我国企业提供大量受到高等教育的劳动者,为我国企业整体素质的提高打下了基础。
　　随着更多的本科生和研究生相继毕业进入就业市场,高学历的80后群体将会在职场上将有更多的作为。从人才阶梯化的战略考虑,公司的人力资源部门需要开始为80后制定更为详尽的计划和有效的激励措施等等一系列的政策,重点培养储存后备力量。
　　5. 责任感较差
　　80后的责任感差,他们经常将自己的失误归结为其他原因,而忽视自己在事件中所处的作用,对自己应该担负的职责认识不清。
　　6. 离职率较高
　　高离职率是80后员工的典型特点之一。80后员工更符合市场经济精神,公开表明自己的利益,不委曲求全。80后员工流动性很高,对企业忠诚度很低。他们不象以往几代人考虑工作的稳定性,他们喜欢更为灵活的工作,不愿意为任何工作安定下来。他们流动性快的另一个原因在于他们更趋于在较短的时间内获得满足,而不是长时间的投资时间和精力。
　　7. 崇尚个性
　　80后年轻活泼,富有激情,思路开阔,敢想敢说敢做,并且自信、进取、有抱负和重视学习。他们乐于强调自己的个性,也愿意展露出自己的情绪变化,并将其表现在工作中。缺点是过于强调自我,由于从小到大都以自我为中心,他们很难适应企业里的规章制度。
　　8. 学非所用的现象比较显著
　　80后群体中只有很少比例的人群现职工作就是所学专业,而更多的人则所学专业和现有职业仅有部分重合甚至仅有丁点的重合。众多的80后表示要抛弃以前的专业,从头再学,以适应职业的发展。同时,普遍认为“知识就是力量”,自身需要不断的完善和提高,这也体现出了80后群体具有强烈的竞争意识和上进心。由于专业与职业关联度不够,他们迫切希望得到专业知识培训。
　　9. 对生活质量和工作环境有较高的要求
　　80后非常重视生活质量和工作环境,追求工作和生活的平衡,他们中的很多人都坚信从工作到生活的原则,而非生活到工作。同时,他们也能在家庭和工作之间做到更好的平衡,这一点要比前几代人都做得更好。
　　二、80后员工管理要点
　　管理的对象是人,是生长在社会转型期的80后们,他们不会像机器人一样有固定的程序,输入一定的内容就会出现固定的答案,他们不存在一定的逻辑定律。因此企业有必要改进对80后员工的管理方法,便于企业将其基本价值观、基本信念灌输给员工,形成内部一致的企业文化,促使广大员工为自己的信仰工作,形成强烈的使命感,激发工作无穷的想象力和创造力,同时满足自身的发展需求。
　　1. 重视激励
　　80后一代追求自我,职业流动性也相对要高些。因此,原来那种纪律和自我约束的管理方式,在80后一代人身上就不容易起到很大的作用。因此,对待80后员工的政策从“ 铁的纪律” 向“精神层面”转变。工作本身因素、工作成就因素以及个人成长因素是员工认为最为重要的激励因素。
　　2. 重视对80后的培训
　　当今是知识爆炸的年代,深受大学教育的80后一代对新知识有很大的需求性,尤其是和自己工作相关或和自己梦想、爱好相关的知识。企业应该适时地为员工提供所需的培训,以增加员工的整体素质,并满足对知识的渴望和需求。
　　3. 工作个性再造
　　80后一代是张显个性的一代,这造成很大的麻烦。但想改变他们多年塑造的个性是不现实的。所以,试着建立或打造他们的工作个性,并使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色。
　　4. 强化社会角色认知
　　80后一代大都缺乏社会角色的认知。他们很少服从组织接受并认可的一套行为准则。他们通常最喜欢做的就是改变,甚至改变组织的一切。所以管理者必须很明确地强调什么在组织内是对的,什么在组织内是错的,让他们深入了解到自己的行为对组织的影响。
　　5. 塑造动机
　　动机是推动个人达到某一目标而采取行动的内驱力。80后员工一般都有个性化的职业目标和规划,企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中,就应该了解新员工的工作动机,并加以适当的引导,以保证新员工有正确的工作目标和方向,以免出现偏颇。
　　6. 修正和设计80后对自身的评价

　　自我形象是对自我认知的结果,是个人对自身的评价。80后一代普遍存在落差感,他们专注的不仅仅是理想与现实的差距,其中还搀杂了很多对自己认知的偏差。合理地为员工修正和设计他们对自身的评价,增加其对工作的使命感和重要意义的认知、认可。缩小自我认识与自我角色上的差异,同时为起其树立更符合企业的价值观,从而更好实现企业发展和个人自身的发展。
　　7. 让80后员工适当发展个性,避免过度的同质化或者异质化
　　过度的同质化会让企业失去活力,失去高创新能力,这无疑给身处经济全球化的企业给以不小的打击。现在的企业真正的较量在于创新,在于能否更好地满足顾客需求,如果创新的能力低下,势必会损害企业的利益。同样地,过度的异质化会让企业像一盘散沙,缺乏凝聚力,人们之间缺乏沟通,缺乏共通性,这对企业的发展也是极其不利的。在重视以人为本、重视企业文化、重视人-组织匹配的大环境下,我们要重视80后员工的个性发展,尊重他们的创新能力来保持企业整体的创新能力,同时要避免过度同质化和异质化情况的出现。
　　在全球企业都面临裁员、质量创新和组织变革的今天,只有雇佣那些能够与组织共同发展、相互促进、目标一致的员工才能充分发挥人力资源的效用,同时组织也应该构建和80后员工特点及偏好一致的组织文化和氛围,维持组织和员工之间的良性互动,创造组织和员工发展的双赢局面。
　　
　　参考文献:
　　[1]李琳.80后员工压力管理分析[J].人力资源开发,2007(4):55-56
　　[2]边长勇.80后登场引发职场冲击波[J].管理与财富,2007(5):32-33
　　[3]贺志刚.80后:管理还是激励[J].IT经理世界,2006(13):8
　　[4]Bassett,B.Working With Generation Y[J].OfficePro,2008,68(2):16-19
　　[5]Kehrli,S.&Sopp,T.Managing Generation Y[J].HRMagazine,2006,51(5):113-119
　　[6]Reynolds,L.,Bush,E.C.&Geist,R.The generation Y imperative[J].Communication World,2008,25(2):19-22
　　[7]郑强国,王勇,付艳荣.浅析“80后”知识员工的职业生涯管理[J].消费导刊,2007(9):91-92
　　[8]Rowh,M.Managing Younger Workers[J].Office Solutions,2007,24(l):29-31
　　[9]Southard,G&Lewis,J.Building a workplace that recognizes generational diversity[J].Public Management,2004,86(3):8-12
　　[10]Eisner,S.P.Managing Generation Y[J].SAM Advanced Management Journal,2005,70(4):4-15
　　[11]Peters T.&Waterman R.In Search of Excellence.NewYork:HarperBusiness.1982
　　[12]Couger,J.D.Motivators vs Demotivators in the IS environment[J].Journal systems management,1988,6:36-41

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1479417.htm