核心竞争力的提升――精细化管理

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　　在现代企业的运营管理和竞争中,管理越来越成为一股重要的力量影响着企业的发展,甚至影响着企业的走向与命运。无论是条件得天独厚的优势企业,还是资源枯竭的煤炭企业,无论是扩张实力雄厚的跨越式发展先锋,还是苦苦维系生存的经营艰辛企业,都期望通过卓有成效的管理提升核心竞争力,获得最佳劳动效率和经济效益。随着市场经济步伐的高速推进,企业文化建设也被纳入企业发展规划中来,精细化管理成为企业未来必经之路。古老的农耕文化,至今还存留在社会的各个角落,让企业精细化管理措施的推行大打折扣,严重制约着企业竞争力的有效提升。
　　就煤炭企业而言,大都处在边远地区,精细化管理的土壤并不成熟,粗耕化和精细化的界线并不明显,企业要想达到良好的精细化管理效果,必须抓住精细化中的关键问题,进行重点管理,集中突破。就目前存在的普遍现象,可以考虑从如下几个方面着手:
　　一、自作主张和持怀疑态度的抵触行为
　　在企业内部调查中,我们经常会发现,职工对上边布置的有些工作任务往往并不“理解”,认为那样做对他们并没有什么用,有的职工甚至按照自己的理解自作主张行事。
　　为此,让职工具备精细化管理的基本知识,让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义,大家形成统一的共识,知道什么是对,什么是错,应该如何去做,为什么要这样去做,就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。
　　二、岗位“法码”不合理
　　基层工人的工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合工作,事情又多又杂,为了完成任务,应付考核,职工只好眉毛胡子一把抓。“哪一样都干、哪一样都干不好”成为自然法则。
　　 管理者应站在职工“执行状态”的角度,正确考虑职工承受专业难度和强度的“极限”,合理地设定岗位职责和工作量。
　　1. 尽量不要超越“专业”极限
　　“简单的事情重复做”,是精细化的特点。不熟悉的“异域之事”,未能经过培训的“意外事件”,只会使应变能力有限的职工感到困惑,勉为其难、影响效率和效果。所以宁可另设岗位,或深入培训,也不能乱了阵脚,才能达到高质量的理想效果。
　　2. 工作量要适当
　　无论是人、动物还是机器,都有一个正常工作的时限和节奏。如汽车每小时行驶不超过多少公里,创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意,运动员每隔多长时间要中场休息等,都有一个极限的标准。一味地追求挑战极限,让职工疲惫作战,只会让精细化变成粗耕化。一会扯到东,一会又扯到西,也定会造成哪一方面都顾不好的结果。
　　三、补充性规划和部门性规划不力
　　随着精细化管理的推进,企业间的竞争日渐激烈,消费者对企业的要求越来越高,企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。因此,做好补充性规划与部门性规划,不仅仅是为了赢得第二次竞争的胜利,对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。
　　1. 补充性规划
　　信息化、知识化的今天,市场瞬息万变,任何一项决策,都需要与时俱进,不断地进行循环改进。企业必须坚持不懈地提升木桶的短板,填补木桶的漏洞、缝隙,并由专业的人员进行护理,水才会越来越满。反之,因为某个小小的漏洞、缝隙,或者根本就不懂补漏的人,导致“细水长流”,桶里的水定会越来越少。
　　2. 部门性规划
　　与消费者直接“面对面”沟通接触的部门,是构成木桶的一块重要的板。部门领导担任着领导者与执行者的双重角色,但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者,规划对于他们来讲,并不是他们的专业长项或者说根本就抽不出时间。在这种情况下,规划部门必须给予技术指导,或引进咨询协助处理。
　　四、执行不到位
　　执行力是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化为效益、成果的关键。我们必须强化职工的意识,特别是基层领导的意识,通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。
　　1. 布置不等于完成
　　人们往往有一个误区:只要方案好,其它问题就不用多考虑了。试问:把一个好的方案放在抽屉里,它会自动生效吗?答案显然是:不能,它必须要借助于不折不扣的执行。
　　一项工作,考查和规划仅仅是事先的准备,工作的正式展开是从布置以后才开始的,工作的内容贯穿着执行始终的全过程,这个过程因实际的需要而长短不等,有的只需几分钟,有的却可长达数年,所以,布置仅仅是工作的第一步――开始。
　　布置完成以后,执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等,这还需要一个过程,较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候,会遇到什么障碍,该如何去解决等还是未知因素。
　　2. 严格是保障
　　精细化是市场竞争的产物,没有较强的执行力,执行的效果定会大打折扣,甚至根本就执行不下去。管理中,上纲上线是从情理的角度看问题,严格与否是从事理的角度看问题,只要有人开绿灯,就一定有人会效仿。这样的执行,从开始到结束,执行就会递减式地打折,最后,干脆就不执行了。所以,执行必须要严格,对于执行力不强的职工,可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升,使其达标。对于顽固不化的害群之马,绝对不能姑息。
　　3. 过程控制是关键
　　“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久,有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以,在执行的过程中,职工到底是在认真执行,还是在走马观花,还是在应付了事,什么样的动机都有可能存在。过程的控制应该重点考虑如下几件事情:
　　(1)将执行者进行分组,缩短管理的宽度。(2)加强执行过程的跟踪。(3)加强执行的反馈。(4)立竿见影、赏罚分明的措施
　　五、治标不治本
　　治标与治本源于中医理论。所谓治标,是指针对病理现象进行治疗,让其消除,并不针对发病的诱因;所谓治本,是指从发病的诱因开始治疗,通过诱因的治疗而达到病理现象治疗的方法。说到底,治标是针对现象,治本则是针对本质。
　　管理中,企业为了一味追求目标管理,往往导致绝大多数领导为了目标而努力,领导要求职工方面也只看目标,最终造成职工不择手段地追求目标的恶果。职工采取什么样的手段和方法去达到目标,这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益,是否损害其它部门的利益,是否根本就是为了目标而凑数等,则无人问津。

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