论某食品有限公司绩效考核

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　　摘要：现代企业竞争日益激烈，模式愈加多样化，若要不被淘汰必须在任何发展阶段都紧抓绩效。“人”乃企业根本，个人目标应与组织目标保持一致才能长远发展。好的绩效考核体系能激发员工潜能，提高核心竞争力，利于企业规划未来。但在许多民营企业中，只是简单的将其作为奖罚的依据，并没意识到绩效考核的本质其实是提升员工绩效，从而创造更高的价值。
　　关键词：绩效;绩效考核;绩效指标;考核周期
　　一、概述
　　（一）绩效的定义
　　绩效是指一个组织希望达到的一种理想状态，顾名思义，它是有效的业绩表现在企业每一位员工的日常工作及行为态度上，是这个组织去实现目标，展现价值，最后完成其远大使命的输出。从员工的立场来讲，职工希望能被上下级、同事、组织甚至是外界的高度认可，就会在工作态度、行为及业绩上有好的表现结果，认真负责地履行岗位职责。
　　（二）绩效考核的概念
　　绩效考核是指考评者运用合理科学的方法，以各项既定的一个绩效标准或工作目标，对部门员工目标或任务的完成情况以及岗位职责的履行程度进行评价，并且将最后的结果反馈给被评价者的过程和方法。
　　二、公司绩效考核现状
　　T食品有限公司（以下简称公司）是该县唯一一家集食品研发、生产加工、销售于一体的企业。有员工100多人，年产值约5000万元，近3年的产值每年约以8%的速度递增。公司下人力资源部、研发部、采购部、设制造部、生产部、销售部、财务部、行政后勤部。该公司员工的学历程度主要集中在高中阶段，大专以上学历的人才较为缺乏，普遍学历不高给绩效考核改革的沟通和实施工作带来了很大的障碍;该企业员工年龄主要在30-40岁，40-50岁年龄段的人占11%。
　　（一）考核目的
　　促进员工与企业共同成长，共进退;通过考核来发现问题，改进问题，找到员工差距进行提升，肯定成绩、直至双赢;为员工晋升、调动、任免（降级）等人事管理工作提供决策依据，与劳动薪酬结合，使激励机制得到充分运用。
　　（二）考核对象
　　包括T食品有限公司各职能部室及所有在岗正式员工。
　　（三）考核方式
　　1.部门考核维度包括：内部运营、财务、部门建议以及加、扣分项。
　　2.部门负责人考核维度包括：工作能力、工作业绩、工作态度及加、扣分项;部门负责人的业绩直接取部门考核成绩，不在单独考核。
　　3.普通员工考核维度：工作态度及加、工作业绩、扣分项。
　　（四）考核关系
　　部门：部门主管领导考评及业务流程相关部门。
　　部门负责人：直接上下级、相关部门负责人的考评。部门负责人的业绩成绩不再进行单独考评，而是取部门考核成绩作为部门负责人的业绩成绩;
　　普通员工：直接上级考评直接下级，同级互评。
　　三、公司绩效考核存在的问题
　　（一）指标设置不合理
　　1.设计顺序不合理
　　企业的KPI表是从各部门由下而上汇总得到，明显是不合理的，每个部门只是从自己的角度出发，并没有关注企业的整体战略，与其它各部门无法做到联动协作，这样汇总后得到的指标，缺乏与企业战略的相关性，对企业组织目标的达成失去了支持力度，绩效考核同样也失去了意义。
　　2.绩效目标设定违背可实现原则
　　企业持续三年的产值分别是4900万元、5400万元、6000万元，年递增速度大约10%。但今年的业绩指标直接升到8000万元，比上年递增33%，在企业框架没有发生重大变化的情况下是不易完成的。员工对订的指标没有信心，但考核结果又与薪酬密切相关，导致员工的抵触情绪日益增发。
　　3.指标划分错误
　　首先，在销售部绩效考核表中，可以看到其将报告提交、团队协作划分到业绩指标中，这种二级指标归类是错的。团队协作应该归到工作态度或者工作能力中去，而报告提交应该是日常管理工作，不应该被当作绩效考评内容，其次，算作考核也应属于工作能力范畴。绩效考核与日常管理不可一概而论。其次，人员流失率也不应该在生产经理的考评中，这主要属于人力资源部的考评范畴。
　　（二）考评周期不科学
　　企业笼统的将各种关键指标的考核都以月为考评周期，这是不科学的。像工作能力、责任感这样比较稳定的绩效指标宜采用季度考评，以月度为考评周期会加重考评主体的工作量，而且由于其短期不会改变的性质，每月的结果会基本一致，这便失去了考核意义。所以，不同类型的考核指标，甚至不同的岗位，根据其特点考核周期都是不一样的。
　　（三）考核者与被考核者缺乏有效沟通
　　企业在考核过程中没有与被考核者相互交流，共享有关信息，员工在考核中出现问题的时候没有得到应有的帮助，考核的结果亦没有进行反馈沟通，直接就公布考核得分和绩效工资额度。员工不能在结果出来前得到反馈，对不满的结果也无处申诉。这样做员工不但无法认识到不足，不利于绩效的改善提高，而且容易互相猜测，滋生矛盾，导致员工流失率上升，积极性下降。
　　（四）权重设置不当
　　在销售部的考核表中，业绩指标65%的權重下设销售完成率（35%）、销售回款率（15%）、客户维护（5%）、市场信息收集（5%）、报告提交（2%）、团队协作（3%）六个考核项目，其权重之和等于业绩指标的权重，这是错误的。二级权重的分配不是简单的加法。在部门负责人考核成绩计算细则中有规定：部门负责人的月度考核成绩=直接上级评分*80%+直接下级评分*10%+相关部门负责人评分*10%，从这可以看到直接上级的权重分配了百分之八十，而下级和相关部门的评价各占百分之十，这样分配缺乏客观性，更不易企业内部价值链的形成。
　　（五）考评机构和主体设置不科学
　　一方面，企业希望能尽全面的考核到员工，所以基本所有员工都互相是考评主体，这就会导致两个问题，一是统计分析工作量太大，耗费的时间也比较长;二是有些员工与被考核者工作上本就没有多大了解和联系，所以给出的评价就不符合实际情况，造成结果误差过大。另一方面，考评主体没有经过系统的培训，特别是管理层，考核者并没有认识到绩效考核的重要性，没有统一对考核指标和考核标准的理解，具体的考核方法掌握度不够，加上自身的感情色彩，使考核结果有失公平。 　　四、企业绩效考核方式改进措施
　　（一）考核周期要有区分性
　　不同类型，不同层面的考评周期是不同的，可以有以下设置方法：
　　1.按层级设置。考评对象职位层次高，工作复杂度高，对智力、能力和素质要求也高，其绩效反应周期较长，则考评周期就相对较长;反之，职位层次越低，考评周期就短。
　　2.按考核方式设置。①对一般的员工，可每季度或每月考评一次。②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。③对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。
　　3.按指标稳定程度。如果考核指标在短期内不会轻易改变，波动不明显的指标就可以适当延长，按季度或者半年度考察，相反，那种影响因素多，起伏大的考察指标就可以按月度来进行考核。
　　（三）做好沟通工作
　　考核期间，考核主体与被考核者应及时进行相互沟通和反馈，保证绩效目标达成。考核结束，应进行绩效面谈，明确员工优缺点，帮助员工改善绩效，进行有效激励，并使员工充分理解并认识绩效考核目的不是惩罚而是帮助员工提升综合能力。
　　（四）合理设置权重
　　二级指标权重的设置需要在一级指标权重的基础上，根据其占一级指标的比重得出。
　　二级指标权重=二级指标占一级指标百分比值/一级指标权重值*100%。例如，销售完成率的权重为35/65*100= 54%（见附录A）。另外，各考评主体评价的权重相差不能太悬殊，一般不超过10%。
　　（五）丰富考评主体
　　不管是对部门负责任的考评还是普通员工的考评，考评主体都应有来自上级、同级、本人、下级四个方面的评价，并且一定要选那些与被评价者在工作上接触多、没有偏见的人，而不是所有的上级、下级、同事和客户都适合选作为评价者。不同层面的考评者应单独在一张考核表上进行评价，这样才能防止连带作用，缩小评价结果的误差。
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