基于不同人性假设的人才激励机制设计
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作者: 于立东 王晓晖
[摘要] 人才激励机制问题是管理理论的重要内容。文章回顾了管理学人性假设的历史，分析了人性假设与管理理论之间的对应关系，认为人才激励机制设计同样应以人性假设为基础，管理者在激励方式的选择上应因人而异，因事而异，不能千篇一律。
[关键词] 人性假设 管理理论 人才激励
管理学是一门古老而又年轻的科学。无论是追寻管理思想的发展脉络还是管理理论的演进路径，管理的起点和前提似乎都可以聚焦于人性假设；正是基于不同的人性假设，管理理论才呈现出“多头”发展的态势。激励机制问题是管理理论的重要内容，如果说“管理的本质在于提高（组织）效率”，那么激励机制的设计则是为了更好地调动人的积极性，从而提高工作效率。在管理实践中，“从形式上看，管理是对人、财、物的管理，本质上管理是对人的管理。”因此，对各种人性假设进行系统的分析，并采取适宜的组织行为来激发人才的积极性和创造性，对于组织而言就显得尤为重要。
一、管理学中人性假设的历史
人性假设的历史源远流长，但管理学中的人性假设概念的提出，一般认为肇始于美国管理心理学家麦格雷戈（D.Mcgregor），他认为，“在每一个管理决策或每一项管理措施的背后，都必有某些关于人性本质及人性行为的假定。”麦格雷戈对历史上的一些人性假设进行了总结和归纳，提出了人性假设的X理论和Y理论（1957）。继麦格雷戈之后，美国管理心理学家埃德加・沙因（E.H.Schein，1965）对人性假设提出了另一种分类，即经济人、社会人、自我实现人和复杂人假设。
随着社会的发展和管理实践的深入，管理学界对人性的认识有了进一步的发展。1970年，约翰・莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊・洛希（J.W.Lorsch）根据复杂人的假定，提出的一种新的管理理论即超Y理论。1981年，威廉・大内（William Ouchi）在比较了日本企业和美国企业的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了Z理论，这是一种基于道德人假设的管理理论。中国学者对人性假设也提出了许多富有创意的思想，例如，吴昊依据“组织发展阶段论”提出了创新人假设（2000），吴继霞基于当代的环境危机提出了理性生态人假设（2001），俞文钊根据学习型组织的特点提出了学习人假设（2003），而张向前根据和谐管理理论提出了人性假设H理论（2004）。
在上述各种人性假设中，我们认为，在管理实践中有着较多应用的核心假设大致有六种，它们分别是经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、道德人假设、学习人假设和复杂人假设。
二、人性假设与管理模式选择
在管理学的历史上，管理理论的发展总是与人性假设的发展同路前行的，不同的人性假设往往对应着不同的管理模式。
经济人假设是管理实践中最早出现的人性假设，在此假设基础之上形成了所谓的古典管理理论。一般认为，古典管理理论由泰勒（F.W.Taylor）的科学管理理论、法约尔（H.Fayol）的一般管理理论和韦伯（M.Weber）的行政管理理论所引领。这些理论的重点在于“物”而不是“人”，强调管理过程的计划、组织、指导、协调和控制，强调生产过程的科学化、标准化、程序化，从而提高工作效率，不太在乎组织成员之间的感情、交往和士气。
社会人假设和自我实现人假设的提出与梅奥（G.E.Mayo）的霍桑实验和马斯洛（A.H.Maslow）的“需要层次理论”有密切的关系，前者强调了个体的社交需要（归属和爱的需要）和尊重需要，后者强调了个体的自我实现的需要。基于这两种人性假设，西方管理理论进入到人群关系理论阶段，与之对应的则是民主管理与参与管理的新型管理方式。一般认为，社会人假设的提出，标志着西方管理思想发展到了一个新的阶段，管理的重心开始从“关心物，以人适应物”向“关心人，以人为中心”转变。自我实现人假设是社会人假设的继续和发展，它继承了社会人假设所提出的“只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用”的概念，并在此基础上做了进一步的发挥。
道德人假设和学习人假设是20世纪80年代后出现的两种较为重要的人性假设，它们的提出说明管理学界对于人性的认识有了进一步的发展。道德人假设认为人们在追求物质需要的同时，能够承担对组织的道德义务和责任，并且能够以道德自律的方式进行自我管理。学习人假设认为学习是人的天性，人们的学习动机是与生俱来的。因此，管理的重点就是以人为本创建理性化的学习型员工、团队、领导与组织。基于道德人假设和学习人假设的管理理论主要是文化管理理论，而大内的Z理论和彼得・圣吉（P.M.Senge，1990）的“第五项修炼”等则是这一理论流派的重要代表，它们的共同特征就在于进一步突出了“人本管理”的地位和作用。
复杂人假设是沙因在经济人、社会人和自我实现人假设的基础上提出的，他认为这几种假设虽各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。基于复杂人假设的管理理论主要是权变理论，该理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。从管理实践的角度看，古典管理理论、人群关系理论和文化管理理论在任何一个企业都有着大量的应用，而具体采用何种管理模式，则需要根据组织的实际情况来做具体的分析。
三、不同管理模式下的人才激励分析
人才激励问题是组织的一个永恒话题。从人性假设与管理模式的对应关系上不难看出，主流的管理模式大致有四种，即古典管理模式、参与管理模式、文化管理模式和权变管理模式，而管理模式不同，激励机制也有所不同。
在古典管理模式下，组织通常采用经济性奖酬来获取人才的劳务与服从，如果人才工作效率低、情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。因此，在激励机制上，比较常见的方式有金钱激励、股权激励、休假激励、福利激励和负激励等五种。福利激励是一种存在一定争议的激励方式。有人主张将经常性的福利转变为工资或奖金，如国内的大多数外资企业那样；也有人主张福利激励要进一步加强，以弥补金钱激励的短期效应。我们认为，在中国的管理实践中，福利激励仍然是一项十分重要的激励措施。负激励是一种特殊的激励措施，它是根据行为主义的强化理论而设计的一套带有强制性、威胁性的控制措施，如批评、降薪、降职、罚款、淘汰或开除等。必要的负激励不仅可以提高人才的工作效率，而且有助于增强前述四种激励措施的效力。
在参与管理模式下，管理者更加重视人才的心理需求，重视集体的作用，强调要保证人才充分地表露自己的意见和才能，要给予人才一定的自主权，参与组织决策的实施。与此相对应，常见的激励方式有尊重激励、参与激励、工作激励、目标激励和职务激励等五种。参与激励是指允许或邀请人才参与组织决策，而工作激励是指管理者根据人才的能力特长来设计和分配工作，让其在工作中实现自我、获得满足。目标激励中的目标具有双重含义，它既可以是组织的长远规划，也可以是一个部门或团队的近期任务，恰当的目标设置可以激发人才的工作热情和对未来的憧憬。职务激励不仅是一种“奖励”性激励措施，还是一种选拔优秀人才的重要方法。但职务激励有时也会产生负面效果，例如通过职务晋升这一激励措施只能选拔出少数人才，对于没有得到晋升的人才反倒不能起到激励的作用。
在文化管理模式下，管理者更强调共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神，以及高超的管理艺术等在管理实践中的重要地位。基于此，激励方式一般可包括自由激励、信任激励、公正激励、环境激励、责任激励、价值激励、舆论激励和培训激励等八个方面。环境激励中的环境既可指物理环境，也可指心理环境，前者如工作场所的卫生、安全状况，办公条件等，后者如组织的心理氛围、可信赖的领导，以及员工之间的关系等，都会对员工的工作产生影响。责任激励通常包含两层含义，其一是指将组织的总目标层层分解到每一名员工身上，依据权利与责任对应原则，激发员工的主人翁意识；其二是指将组织的总目标分解到“团队”，通过激励团队，增强员工对团队的归属感和责任意识，从而提高工作效率。价值激励是一种基于共同价值观的激励措施，它通过促使员工认同组织的价值观来激发员工的工作热情。舆论激励是指组织利用舆论的导向作用，激励人才积极工作。培训激励是现代组织的一项基本激励措施，在知识经济的时代里，学习成为每个人安身立命的重要手段，因此，组织通过提供个性化培训和多渠道发展机会，可以收到良好的激励效果。
在权变管理模式下，管理者会根据组织的目标，根据人才的实际需要和动机采取更为灵活的管理措施，也就是说，管理应因人而异，因事而异，不能千篇一律。基于这样一种管理策略，管理者在激励方式的选择上会更加机动、灵活，换句话说，前述三种管理模式所对应的各种激励措施，在具体的管理实践中都有着重要的实际价值。
事实上，在当代社会，无论是当下流行的“知识型组织”的人才激励，还是传统的劳动密集型企业的人才激励，都客观地存在着多种激励方式并存的情况。激励只有真正地满足了人才的实际需要，它的作用才能得到最大限度地发挥。
参考文献:
[1]许激:效率管理．北京：经济管理出版，2004年5月第1版，139
[2]苏东:论管理学人性假设、激励理论的缺憾及对我国国企改革的启示.科学管理研究，1999（4），23
[3]俞文钊:管理心理学．兰州：甘肃人民出版社，1989年5月第2版，65-66
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