浅议制造型企业人力资源管理实践
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[摘 要]人力资源管理是现代企业管理的核心，是企业长足发展的关键因素。制造型企业如何发挥自身优势，转变创新管理，正视不足，真抓落实，将人力资源潜力转化成可以实现企业发展的现实优势，是企业持续发展的关键因素。
[关键词]人力资源;制造型企业;管理实践
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.12.037
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）12-00-02
0 引 言
筆者所在的制造企业（以下简称集团公司）位于西南地区，是一个拥有60年发展史的集团公司。人力资源管理从2001年起，从传统的人事管理转型为人力资源管理。公司历经了“分”“合”“分”“合”的发展历程，在这一过程中，公司管理层越来越清楚地认识到，对人的管理是现代企业管理的核心，人力资源管理是现代企业管理的核心。同时，公司人力资源管理经过多年实践，基础管理逐步夯实，管理能力不断提升，使人力资源成为公司发展的战略伙伴。
1 制造型企业人力资源管理的优势
1.1 具有完善的人力资源运作体系
笔者所在公司提炼出“金字塔”形的人力资源运作体系，充分展现了公司人力资源管理理念。笔者所在公司人力资源开发与管理的宗旨是提升“企业竞争力”，以企业文化为基础，将六项职能“人力资源规划”“组织管理”“招聘与配置”“用工管理”“绩效与薪酬”“培训发展”有机协作，最终实现“吸引人才、留住人才、激励员工”的目标。
人力资源业务模块工作各有侧重点，但是各大模块不可分割，就像生物链一样，任何一个环节缺失都会影响整个系统失衡。人力资源工作是一个有机整体，只有各个环节工作到位，才能保证人力资源管理保持良性运作，并最终实现企业战略目标。
1.2 具有健全的人力资源保障机制
为有效地推动集团人事管理工作，搭建集团人事工作领导与管理平台，笔者所在公司每月召开由高层领导参加的人事专题会议，审议、决定重大人事政策，从而确保人力资源决策机制的科学性、高效性。HR专业部门作为人力资源管理的专业部门和归口部门，机构完整、精简，负责提供政策、方法、流程、工具，在整个人力资源管理过程中起着承上启下的重要作用。各级直线经理是人事政策、制度的具体实施落实者，承担着团队员工的绩效管理、指导培养等人事管理职责。有效决策的公司高层、专业的HR部门、直线经理三者各司其职，保障了公司人力资源管理工作有效开展、顺利推进。
1.3 建立了优胜劣汰的经理人员管理机制
2011年，笔者所在公司建立了规范的绩效管理制度。对于经理人员的绩效，则更多与干部使用、提拔、轮岗和淘汰密切挂钩，即根据经理人员绩效，实施经理人员轮岗及优化工作，建立能上能下的干部管理机制。自2011年至今，共有近50名经理人员因绩效不佳退出了经理岗位，淘汰率5%;同时，200余名经理实行柔性轮岗，轮岗率42%。同时，公司持续拓宽经理选拔渠道，经过公开招聘，晋升与提拔工作表现出色的员工，使许多优秀青年员工走上经理管理岗位。
目前，笔者所在公司已营造出“经理人员能上能下、优胜劣汰”“是金子就能发光”的理念氛围，打破了以往僵化的“能上不能下”的干部机制，鼓励了有潜力又有激情的优秀青年，激发了他们的工作积极性，同时提升了管理队伍的活力。此外，笔者所在公司人力资源管理工作在其他方面也存在许多优势，如持续开展三定工作，优化组织机构提高公司运行效率，建立员工职业发展双通道等政策。
2 制造型企业人力资源管理的不足及对策
2.1 人力资源法律风险防范意识有待加强
自国家1995年颁布《劳动法》、2008年实施《劳动合同法》、2013年7月实施《劳动合同法修正案》后，国家法律法规对劳动者的保护越来越全面，执法环境日趋严格。同时，劳动者的自我保护意识、法律意识也逐步加强，这对公司制定人力资源政策提出了更高的要求。近年来，涉诉的劳动争议案件数量不断增长，劳动纠纷风险越发突显，涉及的人员层面也从生产一线人员演变为经理人员，这些案件如败诉则会引起巨大的负面效应。发生这些争议案件的主要原因是公司制度文件与相关法律规定、当地劳动仲裁委员会对证据的要求相差较大，提供的证据无法得到认可，导致公司处于“有理说不清”的尴尬处境，根本原因主要是规章制度的有效性存在不足，即制度的民主程序（职代会审议程序）不完善、未履行员工的信息告知义务。
为避免此类法律风险出现，企业可以做如下改进：①直接涉及劳动者切身利益的规章制度必须经过职工大会/职工代表大会讨论审议通过，并公示或告知员工，采用员工签收法以留下书面证据;②加强与公司法律顾问、当地劳动部门的沟通，提高各业务模块的专业水平，加强制度审查，确保各项规章制度的合法性。
2.2 工作人员流动性大
人才是公司发展的核心要素。人员稳定对公司的经营发展起着至关重要的作用。近年来，结合公司业务拓展的需要，HR加大了校园招聘与社会招聘的力度，以进行人员补充和储备。但由于专业技术人员流失，各部门均感觉人手不足，尤其笔者所在公司近期与各区域厂长沟通，调剂区域工程师至技术中心，各厂长均抱怨现有技术人员流失严重，人才梯队断档，无人可供调配，因此，稳定专业技术人员的工作日益重要。但目前，公司专业技术人员的流失率持续上升，2017年，工业公司专业技术人员流失110人，流失率6%;2018年1-8月，流失160人，流失率8%。经过对流失人员进行分析，主要集中在5年以内工作经验的人群，主要离职原因有以下几点：一是“家庭原因”，许多外省大学生受家庭地域因素影响，要求回家就近工作或与配偶团聚;二是“职业发展规划”，主要指流失员工对公司的职业发展前景、工作职责及流程表现出不理解或低认可，此类人员处于职场分水岭，积累了人生中第一阶段的知识经验，希望获得公司的认可和提拔;三是“薪酬福利”，离职人员处于家庭及婚姻选择阶段，压力较大，认为公司提供的薪酬待遇未能满足家庭及物质所需，对公司目前薪酬水平不满意。 为了降低专业技术人员流失，笔者认为需要开展以下工作。①加强招聘环节的稳定性评估。招聘时考虑以周边生源地的大学生为主（但同时需要考虑员工的家庭结构及人员压力）。同时，招聘评估时增加价值倾向、工作及情绪耐受力方面评估，从招聘源头控制人员流失的风险。②新员工有效引導。优化见习新员工的培训、管理方式，让新员工在文化、业务上能够快速融入公司。同时，大力宣传公司职业发展双通道政策，增强员工的发展信心，特别关注2～5年左右的老员工，提供心理引导及职业规划指导，帮助他们制订合适的职业生涯规划。③推进薪酬优化工作，提高薪酬竞争力。公司通过与外部咨询机构合作，系统性地梳理公司现有的岗位体系及薪酬体系，努力构建对外具有竞争力、对内具有公平性的内部激励性薪酬体系。此项工作需按计划推进，同时不定期地宣传开展情况，激发员工的工作积极性，稳定专业技术队伍。
2.3 集团化人力资源管理亟待加强
笔者所在的公司在这些年的发展过程中，随着业务拓展，从单一公司逐渐发展为企业集团。集团人力资源管控是集团管控体系极其重要的组成部分，是总部控制所属企业的重要手段。集团人力资源管控的重点是集团总部对子公司人力资源进行战略性统筹、全局性把握、解决关键性问题，通过母公司人力资源战略、原则、制度框架约束子公司的人力资源管理体系建设，最终目标是让各个子公司的人力资源管理体系符合集团战略发展实施的需要。目前，人力资源部设有专门的科室，负责对所属公司的人力资源业务进行管理。但目前，公司对所属公司的管理较为粗浅，未形成管理体系，基本上处于被动局面，即子公司提出要求总部给予支持的需求，总部进行相应指导、支持，未能主动、有效地对子公司人力资源业务进行管控。
结合公司管理现状，笔者认为需开展如下工作以加强集团人力资源管理。①结合集团公司的战略规划，厘清需重点关注的业务单元（例如客车业务），运用“二八原理”，将主要资源投入到核心业务单元。②依据所属公司的性质（即全资、控股、参股），设定不同的管理模式（如战略管理模式或操作管理模式等）和管控类型（如直管型或监管型等），划分管控权限;结合各公司的董事会章程及集团管控要求，明确总部与子公司各自的管理事项、审批权限，并形成相应的流程予以固化。③做好集团总部HR的角色定位，树立集团总部HR是政策中心、管理中心和服务中心，总部HR据此开展相应管理工作。
作为集团化管理不可或缺的重要支柱，集团化人力资源管控配合战略管控得以实现集团的整体战略目标。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，基础在于能够理解并执行公司整体战略。科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力，现代化的人力资源管理能够使企业占领人才制高点。
主要参考文献
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