顾客风险管理实施的初探

来源:用户上传      作者: 陈　铭

　　[摘要] 以往风险管理的文献都是从企业自身利益出发，都是“从内向外看”，以解决企业内部的风险问题。本文从系统的观点出发，整合客户利益和企业内部资源的纬度，提出顾客风险管理的实施过程，以降低顾客的风险，进而提高顾客满意度和顾客忠诚度。
　　[关键词] 顾客风险 顾客利益 风险管理
　　
　　一、引言
　　
　　以往有关风险管理的文献，都是从企业自身利益出发，都是“从内向外看”，为的是解决企业内部的风险问题。而近年来顾客的风险也越来越受到各个领域专家的重视。如在战略管理领域无论是迈克・波特还是钱・金都直接或间接提到了顾客风险对于企业战略制定和实施的重要性。但国内尚未有学者对于顾客的风险管理提出过系统的管理过程和框架。
　　正如管理学大师彼得德鲁克先生说过：“企业的使命就是创造顾客，顾客决定了企业是什么，顾客是企业存在的目的。”因此，顾客的风险管理应该从“外向内看”，以顾客利益为出发点。本文从系统的观点出发，整合客户利益和企业资源能力纬度，提出顾客风险管理的实施过程和基本框架，以降低顾客的风险，进而提高顾客满意度和顾客忠诚度。
　　
　　二、顾客业务管理实施过程
　　
　　为充分降低顾客的风险，顾客风险管理在其实施过程中，以最大化顾客价值和企业利益作为基础和出发点，同时结合企业的资源和业务流程，进而使顾客本身与企业的运营完全整合在一起。笔者将顾客风险管理的过程划分为风险识别、风险评估、风险防范和处理三个阶段，其具体的实施过程如下：
　　1.风险识别
　　借鉴以往学者Jacoby・Kaplan（1972）、Peter・Tarpey（1975）对于顾客风险和顾客感知风险的纬度划分，笔者将顾客风险划分为以下六个纬度：
　　(1)时间风险:购买的产品需要调整、修理或退还造成的时间浪费而带来的风险。
　　(2)功能风险：产品不具备人们所期望的性能或产品性能比竞争者的产品差所带来的风险。
　　(3)身体风险：产品可能对自己或他人的健康与安全产生危害的风险。
　　(4)财务风险:产品定价过高或产品有质量问题等招致经济上蒙受损失所产生的风险。
　　(5)社会风险：因购买决策失误而受到他人嘲笑、疏远而产生的风险。
　　(6)心理风险：因决策失误而使顾客自我情感受到伤害的风险。
　　再从风险发生的时间来看，顾客风险可能发生在产品或服务的购买――配送――使用――补充――维护――处置阶段。企业须在整个购买周期的每个阶段，通过观察、访谈、问卷、顾客反馈等方法进行顾客资料收集，识别顾客在每一i阶段可能发生的风险，并建立相应的数据库以便进行管理。
　　在顾客风险识别的过程中，企业必须具有两大资源的整合能力，―个是企业的能力空间，再一个是合作网络的资源空间。企业的能力空间是指企业整合、分析、运算企业信息资源的能力，要求企业必须具有定义信息需求、准备研究工具、搜集分类信息、评估信息品质与给适当的决策者传递信息等方面的能力。企业信息系统的开发并不是一蹴而就的事情，它是对企业的价值链进行整合和再造之后，并在长期的应用实践中所培养出的一种企业能力，在现在的新经济时代尤其重要。合作网络的资源空间是指企业获取顾客资源信息的企业销售链，包括中间商(经销商、代理商、中介商和经纪商)、零售商、销售人员、消费者、企业竞争对手的销售链,以及营销单位(如广告公司、促销公司、直接邮件公司、公关公司、咨询公司和顾问公司等等)。企业在进行顾客资料搜集的时候，不仅要明确自己的顾客风险，还要搞清楚竞争对手的顾客的风险。这样，在进行顾客风险的衡量和管理的过程中才有一个能够比较的标准。
　　2.风险评估
　　风险评估是指企业在对顾客风险识别的基础上，对风险可能给顾客及企业产生的影响和损失进行评价的过程。
　　本文构建一个数学模型对顾客风险进行如下评估：
　　笔者将顾客风险划分为四个重要要素，分别是风险的发生率（用O表示）、后果严重性（用S表示）和被感知率（即风险预先被预测的概率，包括客户和企业的，分别用D1和D2表示），O、S、D1、D2 分别用1―10计量，表示其大小或程度增加，同时再根据不同因素的重要程度，赋予不同的权重大小，则
　　RPN（Risk Priority Number）=0.3*O(发生率)+0.2*S(严重性)+0.4*D1（顾客感知率）+0.1*D2（企业感知率）
　　RPN的最大值为10，当RPN>7或S、D2其中一个值大于7或O、D1其中一值大于5时就认为该风险对顾客和企业产生较大影响，需要企业的对其进行重点关注。
　　O是指该风险发生的概率，企业根据以往的统计数据和经验，判断风险发生的概率大小，进而进行评判；S是指风险的严重性即可能给顾客带来的损失；D1是风险被顾客感知的概率，这在风险管理中是最重要的指标，也往往易被忽视，如营销大师阿尔・里斯和杰克・特劳特所言:“市场营销并不是一场产品战，而是一场认知战。”很多时候顾客风险是一种主观认知，尤其对于顾客感知率高的顾客风险，企业应给予相当重视；D2是指顾客风险被事先被企业感知或意识到的概率，即有的顾客风险在出现前容易被企业察觉并予以解决，而有些则较为隐蔽不易被企业事先察觉。企业应根据评估出的不同顾客风险的等级，以采取不同的策略和措施对顾客风险进行监控和管理。
　　3.风险防范和处理
　　顾客风险防范和处理，是以企业和顾客采取的建立、培养和维系高质量关系的活动为基础，通过风险的防范和处理，来加强与顾客的关系，从而降低优秀顾客受到竞争对手诱惑的可能性。
　　企业中进行顾客风险的防范和处理的措施主要有：
　　(1)将顾客风险管理融入到生产作业管理和销售管理的过程中去，并制定相关的标准作业流程和进行测试、演练。这是风险处理和防范最重要的措施和手段。
　　(2)利用TQM的方法来寻求有效的风险防治办法。通过运用散布图、鱼骨图、帕雷多图及统计制成管制图等工具，找出风险发生的主要原因，并在生产、销售的作业过程中进行检测和管理，以降低顾客风险。
　　(3)制定一系列的顾客风险监控指标（如顾客抱怨数、顾客满意度及KD线指标等），并利用相关指标对于顾客的风险进行监控。
　　(4)教育训练员工，在遇到顾客抱怨或顾客投诉时，要勇于承担，不退缩，不推辞，不辩解，耐心对待顾客抱怨，要感谢顾客对工作提出的意见。
　　(5)知识学习活动。数据库技术的飞速发展为企业提供了收集企业与顾客每次互动信息的工具，企业通过收集与顾客每次互动的信息来增强与顾客的联系，也可以运用这些信息使顾客与企业未来交易的效果更好。这就是顾客与企业之间的知识学习活动。
　　风险防范和处理的过程是风险管理实施过程的最后一环，此时，企业应对企业内部资源和外部合作关系网络进行重新的整合，在企业内部，重构企业的组织设计，在原有企业职能部门的基础上增设顾客风险经理，与原有企业职能部门为矩阵交叉结构，其负责把企业资源配置至顾客风险管理的推动要素上，并负责顾客及外部关系的协调管理，包括企业与顾客关系、合作伙伴、中间商、营销单位、以及获取竞争对手顾客的信息。顾客风险经理的目标是整合企业内部与外部资源，以提升顾客价值为中心，而不是以提升短期市场份额或短期盈利为中心。当然顾客风险经理的最后的目标必与长期市场目标达成一致，即关心顾客资产的长期可持续增长必然使长期市场目标得以实现，也必将带来企业利润的长期可持续增长。
　　同时，随着竞争的加剧，使企业之间的竞争变成了基于企业网络之间的竞争，当企业在顾客风险管理要素上处于弱势或不可能自身创建所有推动要素时，企业必须拥有与另外企业共同营运的能力，与相关企业形成相互合作、共担风险，优势互补、分工协作的关系。其形式主要有合资、共同开发、定牌生产、特许经营，品牌联合，联合营销传播等。甚至有时企业为在竞争中最大效率的发挥企业有限的资源优势，仅保留企业中最关键的功能，将自己难以胜任的或难以高效完成的生产或服务委托给其他企业。
　　
　　三、结语
　　
　　顾客风险管理不是一个孤立的过程，它在实施过程中应和顾客关系管理（CRM）结合起来，或作为顾客关系管理的一个重要补充。
　　综上所述，顾客风险管理的实施模型秉承了“客户中心”的管理基本思想和理念，通过对顾客风险识别过程、风险评估过程、风险防范和处理过程的分析，将企业顾客风险管理的过程与创造最大化顾客价值和提高顾客忠诚度紧紧地结合在一起，从而建立了顾客风险管理实施过程的基本框架。
　　
　　参考文献:
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