探究基于信息化的医院成本管控精细化

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　　摘要：目前，信息化管理已经被广泛应用到各行各业。医院的信息化建设更是进入日新月异发展阶段，如何利用信息化技术对医院成本进行精细化管控是医院管理重要组成部分。本文针对原有的医院成本管理系统进行讨论、研究，阐述在未来医院成本管理过程中，信息化模式的应用对实际医院成本控制所带来的便利性与优越性，以期对未来的医院管理有着促进作用。
　　关键词：医院 信息化 成本管控 精细化管理
　　信息时代的今天，医疗市场竞争日趋激烈，政府对医院的补偿逐年减少，医保要求控费降低患者负担，所以医院仅依靠收入实现收支平衡已成为过去，成本精细化管理成为医院经济管理重心，是医院开展医疗、教学、科研必不可少的基本要素，能有效降低医院结构性亏损，提高医疗服务收入占比，为医院生存发展提供更坚实的基础。基于信息化的医院成本精细化管理是用信息化手段，自动完成成本的记录、分析、控制等过程，提供决策信息，优化资源配置，减少人为核算差错，实现医院成本科学管理的重要手段。
　　一、医院传统成本管理分析
　　（一）主要靠人工管理，对成本管理认识不到位，不成体系。一是领导力不强，职工成本管理意识淡漠，认为成本管理是财务部门的事情，与己无关;二是在实际的医院成本管理过程中，很多人员对于医院成本管理的了解仍旧不够明确，认为在实际的管理环节实施成本管理模式只是为了在一定程度上进行有关资金的“节流”，而非系统性的管控，从而致使其对于成本管理目标对象的认知出现问题，进而影响后续管理工作的落实;第三，成本管理不应仅仅被应用于事后，而应更加倾向于针对事前及事中的成本控制，只注重事后的成本反馈，最后亏损无法弥补;四是更多的重视多收病人增加收入，只要保证医疗安全，成本核算只是支出汇总，没有具体的成本核算控制流程和手段，达不到实质性的成本控制，成本核算停留在表面。
　　（二）信息系统不完善，孤岛现象。比如高值耗材管理上，耗材管理部门的信息系统与使用科室的信息系统彼此独立，不能共享。从管理部门耗材购进、出库到临床科室使用、收费、结存不能实现一体化管理，进销存不能动态监控，不便于科学管理。
　　（三）全成本核算分摊不合理，影响决策。如成本管理注重一线直接成本核算管理，轻行政后勤间接成本核算管理，是粗放式的成本管理模式。或进行全成本核算，但间接成本按人头或收入分摊，方法单一，掩盖了很多现实情况，从而影响经济效益评估，对管理者的决策产生误导，比如不同疾病、不同的项目，消耗的资源不同，如何合理分配资源，对病种和项目进行合理定价、合理收费，成本的分摊显得尤为重要。
　　（四）传统的成本预算控制方法，已不适应现在的成本管理要求。成本费用预算多数以医院的历史数据或者行业内的数据作为基础，然后根据医院自身的情况制定相同或类似的成本标准，然而在医院中不同的患者群体或病种消耗的成本标准不相同，加上不同的临床医师水平差异，消耗的成本也不同，所以一味采取传统的医院成本管理模式，很容易导致预算与实际差异过大，致使成本控制与考核失效等后果。
　　（五）人力成本的管控乏力。人力成本已是医院成本的重要组成部分，增加速度大于医疗服务价格的调整速度，然而传统的医院成本管控并不考虑人力资源成本的问题，如何有效利用人力资源，提高效率，如何科学有效地纳入医院的整体成本管理也是值得探究问题之一。
　　（六）成本核算流于形式。根据以往的医院成本管理工作来说，通常情况下原有医院中成本管理项目需要核算的项目相对较多，信息化程度的不足和人员储备的单一行，在很大程度上对原有医院成本的控制造成了很大的影响，不仅仅无法有效的进行有关成本的控制同时还对其经济效益的提升造成了很大的影响。由此，本文认为如果想要提升这一阶段的成本管理水平，就需要在这一服务环节重视全过程成本管理的落实，不仅仅要将实际应用中常见的人力、采购、后勤等各个成本项目细化的同时应定期进行成本项目的分析，从而分析其中可能存在的问题进行改善，保证这一管理工作顺利落实的同时，明确其管理目标。
　　二、医院成本管理模式中信息化技术的应用
　　（一）首先，应明确进行成本核算的对象，并根据实际的核算需求进行成本体系的构建。就成本核算项目来说，这是一个相对比较系统化的工程，首先，需要有信息化的支撑，领导强有力的推动，明确组织机构和成员;其次，需要针对原有系统中开展成本管理项目所涉及的部门进行管理制度、管理模式以及管理信息的协同配比，从而使其能够在根本上与后续医院成本管理中所涉及的人事、分配等制度想温和的同时，最大程度上完善原有医院系统中成本管理措施的不足，提升部门参与积极性的同时促进成本管理方法的落实。所以在实际的医院成本管理环节，所有部门、科室与职工应建立以经济核算为主要领导思想的成本核算中心，并根据实际核算的需求，将各个科室、班组中配备相应的专、兼职核算员，进而逐渐形成全过程、全员参与的成本核算系统，为后续开展成本核算工作打下夯实的基础。
　　（二）信息化在医院物资管理中的应用。如在高值耗材的管理上物资管理部门建立物流系统与临床科室HIS系统和经济核算部门相联，建立科室层面的二级库。耗材从管理部门申购、入库、出库到科室患者的使用、科室结存都清晰明了，便于追溯，有利于耗材的合理使用管理，避免浪费。
　　（三）信息化在全成本核算中的应用。利用成本核算软件系统进行大数据的汇总、分摊、分析，根据不同的情况建立科学合理的分摊方式，比如按人头数、服务量、床位数、固定比例或者作业成本法等。在新医改进程中，项目成本和病种成本已是目前成本管理的重点，是医院与医保进行费用谈判和定价的依据，这种核算方式通常表现为两种付费模式，一种为定额的标准核算制度，另一种则根据该病种的最高限额进行付费。这种模式的病种成本核算能够将不同病种的不同成本进行分解，从而达到预期对医院成本的控制，从而降低不必要的成本项目支出。
　　（四）信息化在预算管理中的应用。医院合理制定未来一年度的成本预算，并根据各个科室、部门上报的情况进行统一汇总，从而将整体的预算分配至各个科室。通过预算系统的设定，对指标进行总量控制，对预算执行情况进行动态监控如预算额度、已执行金额、余额等信息，当余额不足时该业务就不允许发生。避免了人为管理数据庞大，效率低下，不能及时发现预算执行中存在的问题、超预算的情况。预算系统还可以对预算与实际情况进行分析，如果出现突发状况可以根据实际状态的改变而随之进行相应的调整，从而最大程度上优化起成本预算的支出情况。
　　（五）信息化的应用可优化人力资源，提高了工作效率，减少差错。医院启用信息化后费时费人的工作交托给电子信息系统来完成，减少人力成本的支出同时将工作效率和效果提到新的高度。例如，在这一管理环节，HIS系统的应用不仅仅能够在根本上完成医院信息的一体化构建，而是将病人的基础信息，通过初始阶段的一次性录入后实现了整个医院内部的信息、资源共享，不仅仅能够帮助医生后续更加了解病人的基础情况同时也不需要对病人的情况进行重复登记，从而大幅的降低了不必要资源的支出同时有效的提升了医生的工作效率情况。与此同时，应用电子处方代替手工处方，药剂人员也不再因医生字迹不清而延长配药时间和发错药等问题：收费员不需要对每种药品进行录入，减少了出错机率、提高了工作效率：同时解决了医生、药房及病人之间可能出现的信息传递滞缓，从而避免影响实际的诊疗效率同时优化后续的诊疗工作。更改处方和减少处方内容的问题，提升了患者满意度：还可以每位医生的用药情况进行分析和控制，规范了诊疗行为。再如OA系统的应用，将办公系统中的审批流程更加明确和细致，并在一定程度上降低了无用的成本支出同时简化了办公流程。在很大程度上优化了原有医院成本管控环节存在的漏洞和繁复，提升了工作效率的同时降低了重复工作可能带来的工作失误等问题。
　　（六）信息化在考核中的应用。建立健全成本控制奖罚激励机制，將成本核算作为科室绩效管理的重要基础，调动医院内部参与人员参与积极性的同时最大程度上促进了医院内部医疗管理模式的改变，并为我国未来缩减医院运行成本提升医院诊疗效率等工作的开展打下了夯实的基础。医院采用精细化的成本管理模式是保障未来医院发展的必要选择。
　　随着信息化时代的飞速发展，借助于信息化的医院成本管理精细化不但节约了医院的资源与成本，提高了医院的治理能力的为未来我国医疗体系、医院管理模式的发展打下了极为夯实的理论基础。
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