中小型国有企业人力资源管理存在问题探讨

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　　［摘要］人力资源管理是现代企业管理的重要内容，我国中小型国有企业要想在竞争中取胜，必须要做好人力资源管理。文章论述了我国中小型国有企业人力资源管理中存在的问题，指出我国中小型国有企业人力资源管理应该从管理理念、管理体系、角色定位、激励机制、文化建设等方面加以改善。
　　［关键词］人力资源管理国有企业存在问题
　　20世纪90年代以来国家人事制度改革，以能进能出的用工机制、任人唯贤的用人机制，以及基于3P（岗位、绩效、能力）的分配机制改革为代表，对国有企业传统的认识管理模式提出了极大挑战。随着现代人力资源管理的观念、方法开始在中国企业的运用，大部分中小型国有企业也应声而起，将人事部更名为人力资源部。但是中小型国有企业人才流失严重、难以吸引人才的状况并未因此而得到改善。究其原因，我认为，中小型国有企业人力资源管理理念、管理机制、人力资源管理人员的工作内容等并未发生根本的变化，根本起不到现代人力资源管理的作用。
　　其一，人力资源开发与管理的理念落后。中小型国有企业较多接受国家宏观调控，重视解决内部的物质、资金、技术等与生产有关的问题而忽视企业人力资源，不把人当作最有价值的资源来看待。一些企业的高层管理者和人力资源管理者不重视人力资源的管理开发，给与的授权与资金支持不够，使人力资源部门很难开展相应的工作。国有企业普遍缺乏系统的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理做得简单粗放，人力资源部尚未彻底摆脱消极管人的落后状况。多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有全局意识、服务意识，缺少主动性、创造性，互相也不能有效地配合开展工作，严重制约了企业人力资源职能的发挥。现代的人力资源管理理念以及人才观还没有形成。
　　其二，人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足。在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。
　　其三，机制落后，造成人力资源浪费。在管理中，仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。表现在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，同时普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，没有引进人才的合理机制，不重视员工的职业生涯设计。根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来，导致企业人才严重青黄不接。
　　其四，人力资源管理人员角色定位不准。人力资源管理的工作很容易被理解为“谁都能做人力资源管理”，因而在任命人力资源部门的人员时，或者是随便安排一位非技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部。严格来讲，目前我国尚未培养出一批现代化的“人力资源部”经理人才队伍，企业的总经理们大多数也没有学会如何使用这个部门。许多企业的人力资源管理人员没有将工作的重点放在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上，角色定位严重不准。
　　其五，企业文化建设薄弱落后，企业精神模糊。中小型国企人事部门大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。
　　我认为，要改善中小型国有企业的人力资源管理现状，并不能仅从薪酬、招聘、考核和培训等操作层面上着手，还要从管理理念、角色定位、激励机制、文化建设等方面加以探讨和提高，方能达到治标更治本的效果。
　　其一，转变传统观念，树立“以人为本”的现代管理理念。现代企业人力资源管理必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源,不仅本身具有价值,而且能够创造使用价值。人力资源管理就是要以“人”为中心,寻求“人”与“工作”相互适应的契合点,将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。以人为本管理的重点是创造一个好的环境,让每个员工充分发挥所长,做出更大的绩效。中小型国有企业的领导者和人力资源管理者要切实转变观念,彻底摒弃传统的旧观念,真正树立以人为本的管理理念,尊重员工希望公平、追求平等的愿望,在不忽视任何原则、不忘掉总体利益的前提下,努力使公平深入所有员工心中。
　　其二，调整企业组织结构，优化人力资源配置。中小型国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，不利于提高管理效能、降低管理费用，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。对经营管理、专业技术、技能操作人员这三支队伍在企业中的重要性应当统筹兼顾，结合各自特点进行培养选拔、均衡配置，才能发挥出人才的积极性、创造性。应坚持体制改革与结构调整相结合、机制转换与制度创新相统一，配套实施劳动人事制度改革，优化人力资源配置。
　　其三，建立科学的人力资源管理系统，留住企业核心人才，为企业的长足发展储备人才。中小企业要改变人力资源现状，首先必须有能力把企业需要的高素质人才、稀缺人才吸引到企业来。要明确各类人才标准，强化对核心员工队伍的建设和管理，对企业的关键人才给予最充分的激励，并提供宽松的工作环境和工作条件，为企业发展提供可靠的人才保障。其次，必须建立科学的管理机制，做到人尽其才，才尽其用，也就是要建立促成“知识转化为资本”的机制，有效地利用人力资源。第三，必须留住创新人才、让优秀人才持续地为企业做出贡献，减少优秀人才的流失。对人才的尊重不应是口号，关键要落实到实际行动中。企业在培养员工对企业的忠诚度的同时，要致力于人才的提升，做到“不埋没人才，不限制空间”，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。积极推进器乐和文化建设，发挥企业精神的凝聚作用。
　　其四，人力资源管理部门必须成为组织变革的推动者。与传统的人事管理不同，现代人力资源管理的战略意义越来越丰富，可以说现代人力资源管理的新角色为企业获取竞争优势发挥了非常重要的贡献。作为组织变革的推动者，人力资源管理部门被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。
　　其五，制定真正有效的激励机制。激励机制作为企业人力资源管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开企业人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。中小型国有企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。完善的人力资源激励机制包括以下四个方面：经济利益激励、事业激励、感情激励、企业文化激励。这些激励能使职工体验因能力差异而引起的收入和地位差异。激励职工自我完善，从而形成一种良性循环。
　　其六，加强企业文化建设。企业文化是企业全体员工认同的共同的价值观、企业使命,它具有较强的凝聚功能,并决定着企业的行为。企业文化建设是现代企业制度的重要内容,其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用的合理性、职业保障的安全性等。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。中小型国有企业要建立优秀的企业文化,一是要树立正确的核心价值观;二是要形成有自身特色的卓越的企业精神;三是要依靠员工的力量树立良好的企业形象。
　　入世和知识经济时代的来临给中小型国有企业的人力资源管理带来了挑战,但更多的是带来了许多难得的机遇,我国经济与世界经济将更加融为一体,经济活动空间将会大大拓展,既给企业的各类人才施展才华提供了更加广阔的舞台,也为中小型国有企业广泛参与国际竞争和国际合作提供了契机。只要中小型国有企业真正把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识,转变观念、改革体制、营造机制、增强忧患意识、激发起员工的使命感和紧迫感,就一定能够适应形势要求,应对挑战,走向世界,再创辉煌。
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