国有企业全员绩效考核的实践与思考
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摘要：绩效考核是企业进行人力资源管理的重要途径，企业通过绩效考核的办法，以合理分配利益为驱动因素调动员工的工作积极性，提升企业整体的工作效率。但国企受到其传统体制的限制和影响，在全员绩效考评制度的建设过程中还存在着一些实践问题。本文围绕着国有企业全员绩效考核对理论和实践结合探讨，为国企的人力资源管理提出新的解决办法。
关键词：国有企业;績效考核;实践与思考
一、国有企业全员绩效考核实施背景
2018年5月25日，国务院发布《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，要求国企调整不合理的过高收入，建立全员绩效考核体系，使员工的工资与绩效紧密联系[1]。针对这一改革方针，国企要改革工资总额机制，完善工资与效益联动机制，科学设置考核指标，突出考核重点，并强化工资总额预算，对企业内部的分配制度进行改革。通过这些手段措施，国企要尽快完善全员绩效考核制度，满足时代发展与政策变革的需求。
二、国有企业进行全员绩效考核的意义
全员绩效考核是企业以业绩为导向，科学评价员工的工作完成质量以及对企业的贡献能力，以奖惩结合的手段调动员工的工作积极性，提高企业整体的工作效率。其包括制定绩效考核指标、绩效要求达成、绩效实施修订等，是一个循环往复的过程[2]。全员绩效考核是企业管理方式中的一种，也是企业实现经营目标、获取利益价值的核心机能。企业建立完善的绩效考核制度，对企业的员工进行全方位的考核评价、衡量员工的个人能力、发挥员工的个人价值、对人力资源进行合理配置有重要的作用;另一方面，绩效考核制度的建立也可以发现企业内部其他制度的问题和漏洞，及时改进企业的管理方法，促进内部人员和企业共同进步。
三、国有企业全员绩效考核的思考
（一）考核目的不明确
目前，一些国有企业对绩效考核的定位还比较模糊，误认为考核就是对企业的员工进行管理和约束，十分重视考核过程，却忽略了考核结果。企业考核目的不明确，在制定考核指标时盲目且片面，只关注员工的业绩，而没有考虑到员工的工作能力、工作态度以及行为习惯等，甚至只是将考核结果与员工的薪资直接挂钩，使员工对考核不理解，且考核结果也并没有发挥其最关键的作用。
（二）可量化指标不规范
依据国家相关政策规定，国有企业在制定绩效考核指标时往往从员工对经营指标的完成程度以及员工的思想觉悟等方面进行考核，在一定程度上这种方法是可取的[3]。但在实际操作中，一些绩效考核指标并没有可用性和灵活性，难以针对企业内部的业务变化而进行公平公正的考核，企业可量化指标制定不规范会挫伤员工的工作积极性，也会损害企业整体利益。
（三）考核机制不完善
国有企业受到其传统体制的影响，对绩效考核没有深刻的认识，在制定考核机制时可能出现为了执行政策规定和上机任务而草草了事，制定的考核机制不具有实践性，考核形式只是照搬其他企业的成功经验，没有联系到企业自身的经营状况，体制僵化、形式落后，不仅浪费了人力和财力，还使绩效考核难以发挥其本质的考评作用。另外，一些企业所制定的考核体系不完善，绩效指标汇总时只是简单地将数据通过数学算法进行计算，而没有对数据进行科学分析，也无法为下一季度的绩效考核指标建立提供一定的信息反馈。对于一些没有完成考核指标和超额完成考核指标的部门没有进行原因分析，使指标配置长期存在不合理性，企业员工的工作脱离了绩效指标的指导，那么绩效考核制度也就形同虚设。
（四）考核结果没有得到有效的运用
由于绩效考核是一个循环管理的过程，通过制定考核方案、考核指标，对企业全部员工进行科学考评，并将结果反馈给相关部门，为下一阶段的考核提供数据支持。但很多企业没有将考核结果充分应用到绩效考核体系中，考核完成后，绩效考核的工作也就结束了，没有对后期的绩效考评制度进行调整或改进的程序，对员工的约束力不强，绩效考核效果差，影响了企业价值的提升。另外，目前很多企业绩效考核的方法对计算机技术接受程度较低，没有建立科学完备的考核系统，人为的考核方式可能使考核过程中主观性比较大，造成考核结果不够科学准确。
四、国有企业全员绩效考核的实践
（一）明确考核实施主体
为了保证考核的公正公平，企业要根据不同的考核对象选取不同的考核组织实施主体，依据企业的职能划分，对于企业的中层领导干部可以由企业的人力资源部门主导，协同企业的党委组织及行政管理部门进行考核。财务部门的工作由外部审计机构与企业管理层相关领导直接考核，其他一般管理人员由其所在的部门组织考核等。企业明确了考核实施主体，就能对主体的考核责任进行具体划分，保证考核的公开公正。
（二）摸清绩效考核建构的工作思路
国有企业要构建完善的绩效考核体系，必须坚持“以人为本，合作共赢”的原则，将员工当做企业运营的主体，关注职员的价值和发展，与员工之间建立共同发展的联系，以员工的进步推动企业整体的发展，以企业的发展保证员工的利益。另一方面，企业也要强化管理目标，加强对人力资源的管理，提升绩效考核水平，将绩效考核作为人力资源管理的核心，形成从部门到全员辐射的考核路线，为完善绩效考核体系奠定良好的基础。
（三）选择合理的考评方法
绩效考核作为一种管理方法在实际操作中也具备很多理论方法，企业不能盲目照搬其他企业的经验，必须依据企业自身的经营状况和业务特征选择合适的绩效考核办法。常见的绩效考核方法有360度考评法、目标管理法、KPI法、平衡记分卡等，其中要注意360度考评法是一种全方位的考核方法，适用于对企业中层管理的考核，由基层员工作为主体对上层领导进行考核，考核反馈信息比较全面。其他几种考核方法主要是针对员工的考核，企业在进行选择时可以将对管理层的考核与基层员工的考核办法相结合，保证考核的全员性和全面性。 （四）建立完整的绩效考评指标体系和流程
以企业整体的战略目标为中心，对企业业绩考核和考核负责人进行划分，并分析各部门的业务层面，结合各部门的工作重点制定年度绩效考核指标，促进企业完成当期的经营目标。此外，企业还可以建立一套完整的指标体系库，主要针对经营和管理两方面制定独立的指标，其中包括党风廉政建设、重点业绩考核、日常工作考核等，在进行绩效考核的过程中还需要对指标进行分配和管理，利用部门与部门、岗位与岗位之间的监督作用，保证绩效考核贯彻落实。
（五）加强绩效考核的执行力度
企业在建立一套完整的考核设施后，如果没有相关人员贯彻落实，那么绩效考核将难以发挥其评价管理的作用。因此，国有企业要从领导层入手，以提升工作效率为目的，首先对中层领导进行严格的考核，将中层干部的工作与薪酬制度和年终分红直接挂钩，保证领导层能够摒弃不良作风，提升企业的管理水平;其次是对基层员工的考核，对员工的业绩能力和工作态度进行定期考察，规定为一月一考核和一年一考核，加強日常考评，督促员工认真对待工作。而年度的考核则是对员工进行全方位考核，也避免了因考核周期过长导致考核制度松弛。多种考核办法结合才能从根本上提高员工的工作效率，保证绩效考核的实施效果。此外，绩效考核的原则是公平、公正和公开，为了使绩效考核过程更加透明，企业可以增强员工的参与感，让全体员工对考核制度进行监督，并建立相应的无障碍申诉机制。员工可以通过这一渠道向相关人员投诉建议，处理员工之间的矛盾，也提升了绩效考核制度的科学性。
五、结束语
为了适应当前市场的发展环境，国有企业必须摒弃传统的观念，加强对人力资源的管理，通过建立现代化的绩效考评体系，对企业内部进行全员和全方位的监督管理，从每个部门、每个岗位入手，根据企业的业务特征制定科学的绩效考评指标，贯彻落实绩效考评。在这一基础上调动员工的工作积极性，提升企业的管理水平和管理效率，从而为国有企业打开新的发展局面。
参考文献：
[1]张惠玲.试论如何强化国有企业绩效考核[J].经贸实践，2018 （6X）： 223-223.
[2]杨善奎.国有企业全员绩效考核的实践与思考[J].管理观察，2014 （18）： 112-113.
[3]韦剑.关于国有企业全员绩效考核工作的思考[J].人力资源管理，2017 （5）： 92-93.
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